[PDF] Le colloque la messe laïque du travailleur social ! Comment s

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelorRemerciementsSicetravailvoitlejouraujourd'hui,c'estaussigrâceausoutiendemonentouragepersonneletprofessionnel.Jetiensainsiàremerciertouteslespersonnesquiont,d'unemanièreoud'uneautre,poséunepierredansl'édificedecetravailderecherche.Demanièreunpeuplusparticulière,j'aimeraisdireungrandmerci...! Amadirectricedemémoire,MadameSarahJurischPraz,pourl'excellentcoachingqu'elleadispensétoutaulongdutravail.! Al'institutionauseindelaquellej'aipurécoltermesdonnéesderecherche,pourl'intérêtqu'elleaportéàmonsujetderechercheetsagrandedisponibilité.! Amafamille,poursonaideprécieuseetsabienveillanceàmonégard.Elleasumeredonnerdelamotivationlorsquejetraversaisdespériodesunpeupluscompliquées.! Auneamiedemacopine,Eveline,poursonappréciablerelecture.! Amacopine,quim'asupportétoutaulongdel'élaborationetlaréalisationdecetravail.AvertissementLesavisnonréférencésexprimésdanscetravailn'engagentqueleurauteur.Jecertifi eavoirpersonnelle mentrédigéceTravailde Bachelo retnepasavoirutilisé d'autres sourcesquecellesfigurantdanslabibliographie.Lesélémentsthéoriquesempruntésàd'autresauteurs,quecesoitparcitationouparaphrase,figurentexplicitementcommetels.Letravailn'apasétéutilisédansuneformeidentiqueousimilairedanslecadredetravauxàrendredurantlesétudes.J'assureavoirrespectélesprincipeséthiquestelsquerédigésdansleCodeéthiquedelarecherche.Parsoucideconfidentialité,lesprénomsutilisésdansmarecherchesontfictifs.Aucontraire,l'institutionestd'accordd'êtrecitéenommément.Afindefaciliterlalecture,laformemasculineestutilisée.Cettemodaliténereflèteenrienunediscriminationbaséesurlegenre.Defait,lestermess'appliquentaussibienaugenrefémininqu'augenremasculin.

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelorRésuméEtreESdansunfoyerneselimitepasàaccompagnerauquotidiendesbénéficiaires,maisconsisteégalementàtravaillerenéquipe,unaspectdutravailsurlequelpeud'attentionestportée.Cetravaildecolla borationsupposeentrelespartenaire sdeséchanges d'observations,desmomentsd'évaluationdutravailetdecommunication.Ilfautdirequelessituationsvécuesauquotidienparl'ESnesontpasévidentes,puisqu'ellesluirenvoienténormémentdechosesetleconfrontentenpermanenceàseslimites.Ilestdoncprimordialpourleprofessionneldepouvoirsesentirsoutenuetensécuritéauseindel'équipedanslaquelleiltravaille,afinqu'ilpuissesemettreenactionenpleineconfiance.Pourrépondreàcebesoin,unepratiqueesttrèsàlamodeactuellementdansleTravailSocial:lecolloque.Iloccupeuneplacetrèsimportantechezlestravailleurssociaux,car,biensouvent,ils'agitduseulmomentoùtouslesprofessionnelsetmêmelaDirection-selonletypedecolloque-seretrouventautourd'unetablepourdiscuter.C'estdonctoutnaturellementquenaissentd'autresenjeuxquelesimplecontenuducolloque,commenotammentlacréationdeladynamiqued'équipe.Cetravailderechercheavaitdoncdeuxenjeux:évaluerlapertinenceducolloqueetdéfinirleséventuellesinteractionsentredynamiqued'équipeetcolloque.J'avaispourhypothèsesaudépartdelarecherchequelecolloqueétaitàlafoissourceetrésultatdeladynamiqued'équipeetqu'iln'étaitefficaceques'ilétaitstructuré.Pourlesvérifier,jesuisdoncalléobserverlecolloquedansuneinstitutionetaiadministréunquestionnaireàsesparticipants.Ainsi,j'aieuaccèsnonseulementauxinformationsquiconcernentl'explicite-commentlecolloqueest-ilperçuparsesparticipants?-,maiségalementàl'implicite-commentlecolloquesedérouleenréalité?-.Demani èregénérale,lesrésul tatsdecetterecherchedémon trentqueco lloqueetdynamiqued'équipes'influencentréciproquement.Eneffet,sidesélémentsplusstructurels,commelatailledel'équipeoulesstatutsdesparticipants,influencentdirectementledéroulementducolloque,lesméthodesd'animation,deprisededécisionouencoredecommunicationontégalementunimpactdirectsurladynamiqued'équipe.Cetravailauraégalementpumettreenévidencequeplusuncolloqueeststructuréetm enéparu nanimateurformé,plus ildonne desatisfactionà sesparticipants.Mots-clésTravailSocial-Colloque-Equipe-Dynamiqued'équipe-Animationderéunions-Réunionite

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelor" J'ai vu trop de réunions au cours desquelles une quinzaine de personnes parlent, des heures durant, des choses qu'elles devraient être en train de faire » Jean Delacour

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelor11 INTRODUCTIONCettepremièrepartiedutravails'articuleraautourdetroisaxes:1. Lechoixdelathématiqueetmesmotivations(professionnellesetpersonnelles)2. Laquestionderecherche3. Lesobjectifsderecherche1.1 CHOIXDELATHEMATIQUEETMOTIVATIONS"Ilsnemouraientpastous,maistousétaientfrappés.Ellessontsouventdécevanteslesréunionsdetravailquel'ons'inflige(...).Ilyaparfoisunegrandedépensed'énergiepourdesrésultatsmaigrichons.Lemaldelaréunioniteestassezrépandu,parfoissousdesformesbénignesmaisquivousdonnentdesérieusesdémangeaisons,parfoisaussisousdesformesexacerbées»(Noyé, 1996, p. 13)LathématiqueducolloquedansleTravailSocialm'intéresseparticulièrement,carelletouchedetrèsprèsl'ensemble destravailleurssociaux(TSci -après).En effet,le colloquesembleêtreunouti lprofessionnelinscritdanslespratiquesinstitutionnelles desTS,pu isqu'unegrandemajoritédesinstitutionsyontrecours.Maissait-onréellementàquoiilsert,ouencoreplus,quiilsert?Aufildemesexpériencesprofessionnelles,jemesuisaperçuquelecolloqueoccupaituneplaceimportantedanslemilieuinstitutionnel.Denaturecurieuse,jemesuisalorsposéalorslesquestionsdu"pourquoi»et"dansquel(s)but(s)»?Cesdernièresétaientd'autantpluséloquentes,carj'airégulièrementeulesentimentquecetempsréservéauxéquipesn'étaitpasforcémentproductifetnedonnait pasentières atisfacti onàsesparticipants.Toutcela,sans qu'ilnesoit forcémentréinterrogé,voiremêmeremisenquestion.Jemesuisalorspenchésurlalittératureexistante,maisjemesuisaperçuqu'aucunouvrageneparlaitdirectementdes colloquesd'équipedansleTrava ilSocial,comme silapr atiqueétaittotalementintégrée,sansqu 'onluiattribueunsensc ommununi voque.J'aidoncvu làunethématiquedeTravaildeBachelor(TBci-après)intéressante.Comprendreetessayerd'analyserlesfonctionsquisontattribuéesaucolloqueetlescompareraveccellesqu'ilrempliteffectivementmeparaîtêtreintéressantpourl'ensembledesTS,carc'estunoutilduquotidienetilfaut,selonmoi,toujoursêtredansunedémarchecritiquedenosoutilspourresterdebonsprofessionnels.Eneffet,ceseraituncomblequed'exigerdesbénéficiairesqu'ilsfassentpreuvedereculsurleurproprevie,sinous,nousn'ensommespascapablesvis-à-visdenotrepratiqueprofessionnelle.Deplus,ilestselonmoidenotreresponsabilité-pasunengagement,maisbienuneresponsabilité!-entantqueTS,denepasnouslimiteràappliquerdesnormesetdesrèglesquinoussontdictées,maisplutôtdelespenser,repenser,remettreenquestionafinqu'ellessoientleplusena déquation ,nonseuleme ntavecn osbesoins,maiségalementavecceuxdespersonnesquenousaccompagnons.Saisirlesdifféren tsenjeuxducol loquemesembleprim ordial,danslames ureoù,selonmoi,énormémentdechosesquidépassentsoncontenusejouentdurantcesmomentsdediscussion.Au-delàdelasimpletransmissiond'informations,cesmome ntsenéquiperévèlenténormémentd'élémentssurlesdynamiquesd'équipe,surlerôledechacunouencoresurlesjeuxdepouvoiretrapportsd'autoritéinstitutionnels.Etc'estd'ailleurspeut-êtrebienlàquesesituel'enjeuprincipalducolloque.Eneffet,ils'agittrèssouventdel'uniquemomentdurantlasemaineoùl'ensembled'uneéquipeseretrouveautourd'unetablepourdiscuterdessituationsetdesproblématiques

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelor2auxquelleselleestconfrontée.Ainsi,j'enviensmêmeàpenserquelecolloqueestcertainementl'expressionlaplusconcrèted'unedynamiqued'équipe.Cesujetmemotived'autantplusquejeremarqueunechosequim'interpelleénormément:letravailenéquipe,quis'imposedeplusenpluscommeuneévidencedanschaquecorpsdemétier,n'estpasunmilieudanslequelonseformeénormément,commesionestimequ'ilestunemodalitédetravailquinerequiertaucunecompétence,nirigueur.Pourpreuve,jepeux,parexemple,citerlesnombreuxtravauxdegroupequenousavonseffectuésdurantnotreformationd'éducateursocial(ESci-après),sansquenoussoyonsnécessairementpréparésàcesderniers.Deplus,lefaitqu'uneinstitutionaittoutdesuitemontrédel'intérêtàmathématiqueetm'aitouvertsesportesafinquejepuissevenirinterrogersespratiques,meconforteencoreplusdansmonchoix.Atr averscetravail,jesouh aitaisdéveloppermescon naissancesenacquérantdenouvellescompétencessurlesdifférentesméthodesdecommunicationetdegestiond'équipelorsderéunions.Cesdernièresmeserontparticulièrementutilespourmonfuturavenirdetravailleursocial,afind'établirdesrelationsprofess ionnellesde qualitéavecmescollègues etmahiérarchie.J'aspireégalement,parl'apportdecesnouvellescompétences,àdeveniruncollègueagréableetrassurant.Ilestégalementimportantdepréciser,que,pourmoi,leTBneselimitepasàunesimplerecherche,maisconstitueréellementunebelleoccasionpourtransformerlesconnaissancesacquisesdurantmaformationencompétenceseffectivespourleterrain.Eneffet,au-delàdelarecherchequinousestdemandée,jesouhaiteégalementcommenceràaiguisermesarmespourmafutureentréedanslemilieuprofessionneletàouvrircertainespistesderéflexiondansl'institutiondanslaquellej'auraieffectuémesrecherches.Enconclusion,àtraverscetravail,j'espèrepouvoirdévelopperunpointdevueplusobjectifsurcetoutilquimequestionneénormément.Jemeréjouisd'appréhenderlecolloquesousl'angledeladynamiqued'équipe,carcesujetmepermettrad'étofferencoreplusmontissudeconnaissancesetm'amèneradenouvellespistesderéflexionpourpostesquej'occuperaiàlafindemaformation.1.2 LAQUESTIONDERECHERCHEComments'articulentlecolloqueetladynamiqued'équipe?Cettequestionmesembleassezgénéralepourpouvoiraborderl'ensembledesaspectsintéressantsducolloque.Eneffet,ellepermetnonseulementdel'appréhendersousl'angledesoncontenu,maiségalementsousceluidesaformeetdesenjeuxqu'ilreprésentepourladynamiquedegroupeauseind'uneéquipedeTS.1.3 LESOBJECTIFSDERECHERCHESurlabasedelaquestionderecherche,j'aiformuléquelquesobjectifsquiontdonnéuncertainfilrougeàmarechercheetquim'ontévité,parconséquent,demeperdre:! Définircequesontuneéquipeetunedynamiqued'équipe.Ils' agissaitavanttoutdedéfinircestermes quisontutilisés dansénormémentdecontexte sdifférentsetquirecouvrent,enconséquence,énormémentdechoses.Deplus,clarifiercesnotionsmesemblaitprimordialpourconstruireunecompréhensioncommuneaveclelecteur.

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelor3! Définirlecolloque,sesdifférentestypologiesetsesfonctions.Dansunpremiertemps,demanièregénérale,puisdemanièrespécifiqueparrapportàmonterrainderecherche.Pourcetobjecti f,lebutprincipalétaitn onseuleme ntdedéfini rcequ'estuncolloque,maiségalementdecernerles différ entsenjeuxdesapr atiqueàtrav erssesdifférentsdéterminants(objectifs,fonctions,etc.).Danscecadre,j'ai,dansunpremiertemps,faitappelàlalittérature,puis,pourlapartieplusspécifique,àladocumentationgrisedel'institution:PV,règlement,cahierdescharges,bilansannuels,évaluation,etc.Cecim'apermisàlafoisdedonnerunsensgénériqueaucolloque,maiségalementunautreplusspécifiqueàl'institutionauseindelaquellej'effectuaismarecherche(àl'aidenonse ulemen tdesastructureactuelle ,maiségale mentdesonévolutionàtraversl'histoire).! Rédigerdesobservations -dansunpremi ertempsli brepuisàl'aided'une grilled'observation-surlabasedemaparticipationpassiveauxcolloqueshebdomadairesdemonterrainderecherche.Surlabasedesélémentsthéoriqueslus,j'aiélaboréunegrilled'observations,quim'apermisdequestionnerlesenjeuxducolloquedansl'institutionauseindelaquellejesuisintervenu.Anoterquedansunpremiertemps,afinquelesparticipantsaucolloques'habituentàmaprésenceetpourvérifierlapertinencedemagrilled'observations,j'aiparticipépassivementauxcolloquestroisfois.Cesobservationsm'ontpermisdereleverlesdifférencesentrel'explicite(lesobjectifsattribuésaucolloquedansl'institution)etl'implicite(cequ'ils'ypasseréellement).Ainsi,c'estdanslecadredecetobjectifquej'aipuaborderdesenjeuxliésautravaild'équipe,àl'animation,auleadership,àl'autorité,aupouvoir,ainsiqu'auxrôlesetlesrapportsdeforcequiendécoulent! Comprendrelamanièredontestperçulecolloqueparlesacteursduterrainderechercheàtraversunquestionnaire.Ilm'asemblépertinentdeconfronter-àtraversunquestionnaire,présentantlesmêmesitemsqueceuxenlienavecl'observation-lesélémentssignificatifsdécoulantdemesobservationsauxvisionsdesprofessionnelsdel'institution,afindeconstruireuneréflexionapprofondieautourdespointsdevuedesdifférentsacteurs(institutionàtraversleconceptinstitutionnel,professionnelsàtraverslequestionnaireetpersonneexterneàtraversmesobservations).! Comprendrecomments'articulentcolloqueetéquipedupointdevuedesdifférentsacteursetrestituerlesrésultatsauxprofessionnelsdel'institution.Atr aversl'ensembledeséléme ntsrelevés,j'aipudévelopperune certaine compréhensionducolloqueetdesesenjeuxdansl'institution.J'ainotammentpureleverdesindicateurspositifs,maiségalementdesincohérencesentremesobservations,leconceptinstitutionneletlaperceptiondesacteurs.Unefoislesrésultatsdemarechercheétablis,jelesairestituésauxdifférentsprofessionnelsafinqu'ilspuissentcontinuerlaréflexionetfaireensortequel'outilprofessionnelsoitauplusprochedeleursbesoins.

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelor42 PROBLEMATIQUECettepartiedutravailapourbutd'éveillerlelecteuràlaproblématiquesoulevéeetauxdifférentesthématiquesquiserontabordéesdanslecadredecetterecherche.EtreESdansunfoyerneselimitepasàaccompagnerauquotidiendesbénéficiaires,maisconsisteégalementàtravaillerenéquipe,unaspectdutravailsurlequelpeud'attentionestportée.Cetravaildecolla borationsupposeentrelespartenaire sdeséchanges d'observations,des momentsd'évaluationdutravailetdecommunication.Ilfautdirequelessituationsvécuesauquotidienparl'ESnesontpasévidentes,puisqu'ellesluirenvoienténormémentdechosesetleconfrontentenpermanenceàseslimites.Ilestdoncprimordialpourleprofessionneldepouvoirsesentirsoutenuetensécuritéauseindel'équipedanslaquelleiltravaille,afinqu'ilpuissesemettreenactionenpleineconfiance.Dèslors,porteruneattentionparticulièreauxrelationsquirégissentlesrapportsentrelesESausein d'uneinstit utionmesemblepar ticulièrementimportantpourunebonnepr atiqueprofessionnelle,maiségalementpourinstaurerunclimatsainauseindufoyer.Cettedynamiqued'équipesatisfaisanteounonpoursesparticipantsserègleprincipalementlorsdescolloques,eux-mêmesinfluencésparladynamiqued'équipe(voirFigure1).Eneffet,commedéjàexpriméplushaut,lescolloquesreprésentent,dansbeaucoupd'institutions,l'uniquemomentoùtouslesprofes sionnelsso ntprésentsetpeuventconverser.C'estdoncto utnaturellemen tquenaissentd'autresenjeuxquelesimplecontenuducolloque.Cetteboucleentredynamiqued'équipeetcolloquepeutsoitêtrevertueuseoualorsvicieuse:lesdeuxélémentspeuventsoitserenforcerpositivementoualorsnégativement.Or,ilestprimordialquelacollaborationetlesrelationsentreprofessionnelssoientbonnes,carellesinfluentdirectementsurlaqualitédutravaileffectuéaveclespersonnesquelesTSaccompagnentauquotidien.Ceschémametégalementenavantlefaitqu'enchangeantlecolloque,onchangeégalementladynamiqued'équipeetinversement.Lescolloquessemblentêtreuneinstitution"indéboulonnable»enTravailSocialetpourtant,ilestdifficile,voiremêmeimpossible,detrouverdeuxTSquiluiattribuerontlamêmedéfinitionetlesmêmesfonctions.Ilestdèslorscompliquédeseretrouverautourd'unetablepourdiscutersitousettoutesnepoursuiv entpasl esmêmesobjec tifs.Lescons équencesdecetteincohérencesemanifestentbiensouventpardespratiquesmalsaines(Féjoz, 2008, pp. 25-28):• Colloquecafé-croissants:ils'agitcertainementdumytheleplusrépanduautourdesTS.Cetypedecolloques'apparenteplusàunerencontreentreamisquiseracontentleurweek-endplutôtqu'àunmomentdetravail.Ainsi,ils'articuleautourd'échangestrèsinformelsquin'ontpasforcémentleurplacedansunmilieuprofessionnel.L'élaborationdesolutionsetlaprisededécisionssonttotalementillusoiresdanscetypedeconditionsetlesTSsortentgénéralementtrèsfrustrésdecetypederéunion,carilsontl'impressiond'avoirperduleurtemps.Dynamiqued'équipeColloqueFigure1:Schémaproblématique

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelor5• Colloquedécharge:cetypedecolloquesedéroulegénéralementquanduneéquipeestépuiséefaceàdessituationsquin'évoluentpasdelabonnemanière.Lebutdecetypedecolloqueestdesedéchargerdetouslesétatsd'âmequinoustraversent:delahaineaudésespoir,enpassantparlajoie,lessentimentssontlégionsdanscegenrederencontrerarementproductive,car,minederien,letempsdéfile.Certes,ilestimportantdecernerseslimitesetdepouvoirindiqueràsescollèguesquanddeschosesnevontpas,maisilfauttoutdemêmegarderàl'espritquecen'estpasuneséancedethérapieindividuelle.• Colloqueconsensuel:c'estlegenredecolloquequipeutapparaîtrequanddestensionsauseind'uneéquipeéducativenesontpasexpressémentnommées.Ilagitainsicommeunfauxsoclesurlequell'équipeessayedesetenirenéquilibrepournepasimploser.Ainsi,pouréviterd'envenimerleschoses,toutlemondeestd'accordavectoutlemonde,alorsmêmequel'intérêtdutravailenéquipesetrouvedansl'échangedepointsdevue.• Colloque"jeparle,doncjesuis»oucommentoublierl'agir:cemythe-làestégalementtrèscélèbrechezlesTSquisontconsidéréscommed'incorrigiblesbavards.Ilspassentderéunionenréunion,du rantlesque llesilspapotentsanspo urtantpouvoir traduireces masturbationsintellectuellespardesactesconcrets."Aulieudefaireletravail,l'équipeparlesontravail» (Jacobson & Monello, 1970, p. 34).Or,laparoledansuncolloquen'estutilequesielledonnelieuàdesactes.• Colloque"SainteCène»:cegenredecolloquesedérouleautourd'uneseuleetmêmepersonne,cellequesescollèguesreconnaissentcommelapersonnequidétientlavéritéabsolue.Eneffet,ilexis tedesp ersonnesdontlecharismeetleleadersh ipnelai ssentpersonneindifférent. Ainsi,ellessontconsidéréescommelégitimespa rleurspairspourdéciderdemanièrepresquedictatoriale.Pourletravailsocial,ilpeuts'agirdudirecteurdel'institution,duresponsabledegroupeéducatifouencored'unmembredecegroupe.Danscecas,l ecolloque setransf ormetrèssouventend'inte rmina blesdiscussionsquisonttoujourstranchéesparceleader,carchaqueparticipantestsouslecharmedumaître,allantmêmejusqu'àperdresonpropreespritcritique.Ceciprovoqueindéniablementdelapertedesenspourlescolloques,puisquecesderniersseconstruisentjustementautourdupartageetdelaco-constructiondessolutions.Ceconstatm'amènedoncnonseulementàinterrogerlesfonctionsdecescolloques(auservicedequioudequoi sont -ilsréelle ment?),maiségalementàmes urerleurseffetssur ladynamiqued'équipe,puisque,commenousleverronsparlasuite,ilsfontpartiedusystèmed'action,undesélémentsconstitutifsdel'équipe.Enrésumé,lecolloquemesembleêtreunsujetplusqu'intéressant,puisqu'ilest,selonmoi,l'undesdéterminantsd'untravaildequalitéauseindesinstitutions.2.1 HYPOTHESESDERECHERCHESurlabasedecettebrèveproblématique,j'aidoncémisquelqueshypothèsesdecompréhensionquiguiderontmontravailderecherche:1. LecolloqueestunoutilflouduTravailSocial,entermesd'organisationetdefonctions.a. L'organisationducolloquemanquedeclarté:contenus,objectifs,organisation,rôlesdesacteurs.b. Lesfonc tionsattribuéesaucolloquenec orrespondentpasauxfonction sréellesrempliesparlecolloque.2. L'efficacitéducolloquedépenddesondegrédestructuration.3. Lecolloqueestàlafoissourceetrésultatdeladynamiqued'équipe.

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelor63 CADRETHÉORIQUEPouravancerdemanièrestratégiqueetnepasperdredevuelesobjectifsderecherche,ilétaitprimordialdecomprendrecertainsconceptsclésenlienaveclaproblématiqueexposéeci-dessus.C'estdanscebutquediversesrechercheslittérairesetinternetontétéentreprises.Lecadrethéoriques'articuleraautourdestroisgrandsconceptsprincipaux:1. L'équipe,qu iseradéfi ni,décritselon sacomposition,les principesquilarégi ssent,sesfonctionsainsiquesesforcesetfaiblesses.Lesrôlesetfonctionsdeséquipiersclôturerontcepremierconceptthéorique.2. Ladyna miqued'équipe,quisera définieselonses élémentsconstitutifs ,lesstades dedéveloppementetdematuritédel'équipeainsiquesurl'articulationéquipier-équipe.3. Lecolloque,quiseradéfinidemanièregénérale,puisdemanièreplusspécifique,danslecadredemonterrainderecherche.Lelecteuriraégalementàladécouvertedesesfonctions.3.1 L'EQUIPE3.1.1 DéfinitionLetermed'équipe,trèsàlamodeactuellement,estcertainementundestermesquiprésenteautantdedéfinitionsquedepersonnessurcetteterre.LeTravailSocialn'échappepasàcetterègle:"...cetermed'équipe recouvreàl'heureactuelle, parmilamajoritédestravailleur ssociaux,touslesprincipes,touteslesidéologies,touteslesréalités,touteslesjustifications,touteslesvraiesetlesfaussesmotivations,tou teslesréellesetlesfaussesfinali tés.Lesconcepti onslesplu sopposéespeuventenfinseretrouverets'annulerparleseulpouvoirdumot"équipe»(Jacobson & Monello, 1970, p. 37).Cettephrase,ci téedanslesanné es70,estparticu lièrementpertinenteencoreaujourd'hui,carletravailenéquipeparticipeàladéresponsabilisationdetoutunchacun,maiscelaestunautredébat.Malgrécesdifficultésd'élaborationd'unedéfinitionuniverselle,ilafallu,danslecadredecetterecherche,enchoisirune.L'équipeest,parconséquent,un"grouped'individus,organisésensemble,conduitparunleaderetoeuvrantpourunmêmeobjectif»(Devillard, 2003, p. 2).Cettedéfinitionmetenévidencequatredimensionsparticulièrementimportantes:ungrouped'équipiers,unchef,unobjectifetdespratiques.Ainsi,iln'yapasd'équipeenl'absenced'unseuldecesélémentsetc'estlaprésencedesquatrequiluiconfèrelestatutd'équipe.Celaconstituedoncdéjàunebonnefocalepourmareche rche:av antdeparlerd'équ ipe,ilfaudradéjàvé rifier,àt raversmesobservationsetlesquestionnairesquejesoumettraiauxprofessionnels,silesélémentsconstituantsdecettedernièresontprésents.Unpeuplusloindansl'ouvrage,Devillard(2003)décritl'équipecommeuneentitévivante,dontlefonctionnementpeuts'apparenteraucorpshumain.Cettemanièredevoirleschosesmesembleparticulièrementpertinente,carellepermetdemieuxidentifierlesfonctionsqu'occupentchacunedesdimensionsdel'équipe.Parexemple,ilcomparelechefd'équipeaucerveau,carilassumebeletbiencertainesfonctionsducerveaudanslecorpshumain.Nouspourrionsnotammentpenseràlafonctiondedirection,pourgarderuncertainéquilibreetcoordonnerlesactionsdechacundesorganesvitaux.Ainsi,enplusdesesobligationsinstitutionnelles,lechefd'équipesesouciedel'étatdechacundeséquipiers,delaqualitédeleursrelationsetdesbesoinsdel'ensembleentermesdefonctionnement.

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelor7L'unique,maisnonmoinsim portante,diffé renceentre lecorpshumaine tl'équiperésidedansl'indépendancedeséquipiersvis-à-visdel'é quipeglo bale,cequin'est paslecasdansl ecorpshumain,puisquelesorganessontdépendantslesunsdesautres.Cettedifférenceobligedoncenpermanenceàconsidérerl'équipesousdeuxangles:celledel'individuetcelledutout.Ainsi,lesbesoinsphysiologiquesetpsychologiquesd'uneéquipesonttantôtindividuels,tantôtcollectifs.Mucchielli(2009, p. 12),quantàlui,définitl'équipedemanièreunpeuplusprécise.Ilciteseptcaractéristiques:lepet itnombred'équipiers,laqu alitédulieninterper sonnel,l'engagementpersonneldesesmembre s,uneunité particulière etuns entimentd' interdépendance1quiendécoulent,uneintent ionnalitécommuneversunbutcollectifacceptéetvoulu,d escont raintesdécoulantdecetteunité partic ulièreainsiqu'uneorgani sationquistructurel'ense mbledecesfacteurs.Cesdeuxdéfinitionsnousdémontrentbienàquelpointilestcompliquédedéfinirexactementcequ'estuneéquipe.AlorsqueDevill ardnous parledelanéce ssitédelaprésenced'unlea der,Mucchiellidéfinitl'équipeselonlenombred'équipiers.Ilestdonccompliquédesavoircequ'estuneéquipe,cealorsmêmequeletravailenéquipen'ajamaisétéautantenvoguequ'actuellement.3.1.2 GroupeVSéquipeCepetitchapitreviseàdifférencierdeuxtermesqui,danslapenséecollective,peuventparaîtresemblablesalorsqu'enréalité,l'unedesnotionsenglobel'autre.Lanotiondegroupeestcertainementunenotioncentraledansunesociétécommelanôtre,oùnoussommesenpermanenceeninteraction,quecesoitavecnosamis,noscollèguesdetravail,nosvoisins...Cependant,letermedegrouperesteambiguauxyeuxdetous,carilestutilisédansdessituationsdiversesetvariées:parfoisàjustetitreetd'autrefoisnon.Cespropossontd'ailleursrelayésparAnzieuetMartindansleurouvragesurlesdynamiquesdegroupes:"Lessociologuesparlentdegroupessociauxpourdésignerparexempledesclassessocialesoudescatégoriessocio-économiques.Ilseraitsouhaitablederéserverl'usagescientifiqueduvocablegroupeàdesensemblesdepersonnesréuniesouquipeuventetveulentseréunir» (Anzieu & Martin, 2007, p. 29).Ilfautdirequeletermedegroupepeutprendrebiendesformesetbiendesnoms.Cependant,leschercheurss'accordentàdirequ'ilexistecinqdistinctionsfondamentales(Anzieu & Martin, 2007):• Lafoule-Lorsquedespersonnessetrouventréuniesengrandnombre(plusieurscentainesoumilliers)aumêmeendroit,sansavoircherchéforcémentàseréunir.Ils'agitplusd'unmélangedemotivations individu ellesquirassembledespersonnes (personnessurunemêmeplacedansunegrandeville).• Labande-Lorsquedesindividussontréunisvolontairement,pourleplaisird'êtreensemble,parrecherchedusemblable,descongénèresquiadoptentlesmêmesmodesdepenser.Labandesedifférenciedelafoule,parlenombrelimitédesesmembres(quelquesunités),parl'attachementdecesderniersàleurensembleetparsaplusgrandeduréedansletemps(bandesd'adolescentsquiaimentlefootballparexemple).1L'interdépendance,capacitéàaccepterdedépendrepa rtiellementd'autrui.Elle estu nespaceoùlaresponsabilités'exerceàplusieursetoùtouteactiondel'unimpliqueuneinfluencesurl'autre,toutdécisiondel'unentraînedesconséquencesdansledomainedel'autre»(Devillard, 2003, p. 93).

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelor8• Legroupement-Lorsquedesindividusseréunissent,quelqu'ensoitlenombre,avecunefréquencederencontresplusoumoinsélevéeetavecunepermanencedesobjectifsentrechaquerencontre.Lesbutsdugroupementrépondentdoncàunintérêtcommunàsesmembres.Au-delàdelaréalisationdesobjectifsquidécoulentdecetintérêt,lesmembresdugroupementn'ontaucunlien(lesassociationsoulesacadémiesparexemple).• Legroupesecondaireouorganisation-Ilestcaractériséparunensembledepersonnesquipoursuiventdesfinsdétermi néesidentique soucomplémentai resetunensembledestructuresdefonctionnementquirèglentlesrapportsdesdifférentsmembresàtraversladénominationderôlesetdefonctionsbienprécis.Ainsi,legroupesecondaireestmarquépardesrel ationstrè sfroides,voiremêmeimpers onnellesentreses membres.Ellessemanifestentsurtoutàtraversdesélémentscontractuelsettrèsformels.• Legroupeprimaireougrouperestreint-Ilestcaractérisépar:1. unnombrerestreintdemembres,afinquechacunpuisseavoiruneperceptionindividualiséedechacundesautresmembres.2. unevolontéactived'atteindredesobjectifsquidurentdansletemps.3. desrelationsaffectivesentrelesmembres(sympathie,antipathie)quicréentdessous-groupes.4. uneforte interdépendancedes esmembresetunfortsentimentdes olidarit é,donnantlieuà unedifférenciationdesrôlesentrelesme mbresetàune constitutiondenormes(langage,rites,croyances)intra-groupales.Auvudescaractéristiquesci-dessus,pourlalittérature,ilparaîtclairquel'équipeestungroupeprimairetypique,"oùdominentl'unitéd'esprit,lacohésion,lesliensinterhumains,l'engagementpersonneletl'adhésiontotal edesmem bresaugrouperestreint, aveclequelilss 'identifient » (Mucchielli, 2009, p. 15).Cependant,jenesuispastotalementd'accordaveccettemanièredepenser.Eneffet,si jem' entiensàmesdifférente sexpérienc esprofess ionnelles,les relationsaffectives,déterminantesdanslegroupeprimaire,nesemanifestaientpasnécessairementdansleséquipeséducativesquej'aipurencontreretétaientplusduesauhasardetauxopportunités(surlabasededonnéessocioculturelles,commel'âgeouencorelescentresd'intérêts,certainesaffinitéspeuventsecréerdans l'équi pe)qu'àlaréa litédel 'équipe.Cetteconstatatio nm' amènedoncàconstaterunautreenjeudetaille:l'équipeéducativesetrouveentredeuxréalités,celled'uneéquipeprimaire,parsonnombrerestreintdemembresetlaforteinterdépendancedecesderniers,maiségalementcelled'uneéquipesecondaire,parlemanquedeliensaffectifsensonsein.Cettequestionesttrèsimportante,carellemetdéjàenévidencel'ambivalencedel'équipeéducative.Enrésumé,ilestdonctotalementfauxdepenserquelestermes"groupe»et"équipe»ontlamêmesignification.Lepremierestbeaucoupplusgénéral,puisqu'ilnecomprendpaslesnotionsdechef,d'objectifetdepratiquesparticulières.Enrevanche,uneformedegroupe(legroupeprimaire)correspondpartiellementàl'équipe.Cettedifférencedesensesttrèsintéressantedanslecadredecetteétude,carellepermetdeposerunequestion:danslecadredesinstitutions,est-onenprésenced'ungroupeoud'uneéquipe?Entermesdedynamiqued'équipe,cettequestionestessentielle,cardansl'équipe,laquestiondupouvoirestconstitutive,alorsquedanslegroupe,ellen'estpasnécessairementprésenteetfaitbeaucoupplusréférenceàdesnotionsaffectives.

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelor93.1.3 Lacompositiondel'équipeCommevudansladéfinition,l'équipeestunsystèmequisecomposedequatreélémentsconstitutifs(Devillard, 2003):• L'élémentpilote:Iln'estplusàprouverquelerôled'unchefestprimordialdansuneéquipe.Eneffe t,c'estcedernier quiorganise,coord onneet arbitrel'entreprise,des tâchesprimordialesdansuneéquipe.Ilestle gardiende l'intér êtcollectiffa ceauxinté rêtsindividuelsdechacundeséquipie rs.Ildoitdoncassum erla responsabilitéglobale,la représentationdel'entrepriseetcelle del'équi pe.Ildevraitégalementdispose rd'une expérience,voired'undegréd'expertise,plusgrandquesessubordonnés.Pourgarantirunebonnedynamiqued'équipe,ildoitadopterunmoded'animationcentrésurl'objectif,leshommesetlesrelationsinterpersonnelles.Pourcefaire,ildoitutiliserlescompétencesdechacunpourrenforcerl'intelligencecollectivedel'équipe.• Legroupedeséquipiers:C'estcertainementl'élémentlepluscomplexe,carilintègreàlafoisunedimensionindividuelle,maiségalementlesliensrelationnelsetlefonctionnementcollectifdel'équipe.Eneffe t,chaqueéquipieres tenperpétuelles interactionsavecsescollègues.Or,commenousleverronsplusloin,cesdernièressonttoutautantimportantesquelestâchesàeffectuer.Devillardpréciseencorequepourqu'uneéquipesoitefficace,ilestpréférablequ'ellesoitconstituéedemembresdontl'homogénéitésocialeetculturellesoitproche(2003).Enrevanche,l'hétérogénéitédespersonnalités(extraverties-introverties,audacieuses-timides)etdescompétencesestpositivedansuneéquipepuisqu'ellegénèreunedynamiquequis'appuiesurdesressourcescomplémentaires.• La"Visée»:pluscommunémentappelél'objectif,cetélémentconstitutifestprimordialpuisqu'ilestàlabasedelacréationdeséquipesbiensouvent.Ilestdoncnécessairequ'ilsoitleplusclairpossibleetqueleséquipiersnonseulementleconnaissent,maisyadhèrent.Eneffet,danslecas contraire,il seratrès difficil ed'avoiruneéquipesoudée,puis quelesmotivationspersonnellesprendrontlepassurlamotivationcollective.Cetélémentsetraduitdoncparunensembledechosestellesquelastratégie,lesvaleursdel'entreprise,lamission,ouencorelesobjectifsdel'équipe.• Lesystèmed'action:Cedernierélémentreprésentel'ensembledesactionsmisesenplaceparl'équipe pourparveniràl'object ifcomm un.Onyretrouveainsile sprocédur es,lesméthodesainsiquelesmo desopératoires.C equatrième élémentesta umoinsautant importantquelestroisautres,carilserabiensouventàlasourced'uncollectifefficace.LecolloquedanslemilieuduTravailSocialreprésenteunélémentdecesystèmed'action.Encesens,ilestdoncparticulièrementintéressantdelelieravecladynamiqued'équipe.Anoterquecesélémentsconstitutifsnesuffisentpasàfairefonctionneruneéquipe.Eneffet,ilexisteénormémentd'entreprisesoùlesélémentsconstitutifsexistentdanslastructure,maisoù"lasauceneprendpas»,carlemodedefonctionnementneconvientpasàl'équipeconcernée.Ainsi,ilestnécessairedereleverquedeuxformesdecohésionsontnécessairespourquel'équipeexiste:unecohésiontechnique,quiviseàétabliruneunitéd'action-rassemblerlescerveauxautourdelamissionàaccomplirenluidonnantdusens-etunecohésionhumaine.C'estcettedernièrequiestpluscompliquéeàobtenir,carc'estlàqu'interagissentdifférentstypesdepersonnalité.Deplus ,àcesquat reélémentsconstitutifsdel'équipevienten cores'ajouterl'environnement(institutionneletextra-institutionnel):"toutsystèmeouvertcommuniqueavecsoncontexteetfaitsystèmeaveclui»(Devillard, 2003, p. 37)).L'équipesetrouveainsibiensouventinséréedansunsystèmeplusvaste(l'entrepriseetlemarchénotamment)quiladétermineenpartie.

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelor103.1.4 Lesprincipesquirégissentl'équipeToujoursselonDevillard (Devillard, 2003),ce rtainsprincipessontimmu ablesdeséquipesetrégissentdoncpartiellementleurfonctionnement.Ilensoulignetroisprincipaux:• Leprinciped'unicité:l'équipeestuneunitéàelleseulequi,parl'objectifqu'ellepoursuit,asaraisond'être.Chaquemembredel'équipeinteragitdoncavecsescollèguesdansunelignedirectriceplusoumoinsclaire,définiepardespratiquesparticulièresetdictéeparunchef.Chaquechangementdanslesystèmeauradoncdesrépercussionssurcedernier,qu'onleveuilleounon.C'estseulementquandl'équipeauraatteintuncertainstadedematuritéque,l'équipe,àl'imageducorpshumain,pourradonnerlapleinemesuredesescapacités.• Leprincipedediversité:l'équipeestcomposéed'entitésindividuellesquiontchacunedesmanièresdepenserdiffé rentesl'unedel 'autre.Elledoitdoncréuss irà articuler,nonseulementladiversitédesindividusquilacomposent,maiségalementl'unitéd'actionpourtendreversl'objectifcommunàtous."C'estl'équilibreentrecesdeuxprincipesquiproduitl'espritd'équipe:l'unitépourdévelopperl'actionconcertéeetladiversitépourmaintenirl'initiativeetlaréactivité»(Devillard, 2003, p. 29).Eneffet,l'équipierconsidéréparsonéquipesesentiraplusàl'aiseetseradoncplusàmêmed'exprimertoutsonpotentiel.• Leprincipedefinalité:commevudansladéfinition,l'objectifcommunestaucentredel'équipe,puisquec'estluiquistimule,organiseetorientel'action.Ceprincipeauneffetmobilisateur,puisqu'ilpermetàchaqueco-équipierdesemobiliserautourd'unprocessusauquel,nonseulementiladhère,maiségalementoùilprendpart.Atraverscesquelquesprincipes,jevaispouvoirvérifiersil'équipeéducativedemonterrainderechercheenestbeletbienune,ousiellesedéfinituniquementcommetelle.3.1.5 Letravailenéquipe:pourquoi?Durantlederniersiècle,laformedu"travaild'équipe»2s'estparticulièrementdéveloppée.Maispourquellesraisonsexactement?JacobsonetMonelloessayentdedonneruneexplicationdansleurouvragesurletravailenéquipe(1970, pp. 38-46):• L'équipeestd'abordune nécessitéé conomiquedeproduction :auvudesnouvellesexigencesdeproductionduXXèmesiècle,ilafallurepenserlesformesdetravailartisanalesetindividualistes,quiét aientpeurentables.Ain si,desgrands mouvements, commeletaylorisme,sesontdéveloppésdanscesens.• L'équipeestunenécessitéintellectuelleettechnique:"Lesconnaissancesintellectuelles,danstouslesdomaines,sonttropvastespourqu'uneseulepersonnepuisseconnaîtreetagir»(Jacobson & Monello, 1970, p. 39).Endéveloppantunpeuplusl'analyse,l'équipeestunmodedefonctionnementquipermetdemieuxappréhenderlacomplexitédumonde.• L'équipeestefficaced'unpointdevuedynamique:Letravailenéquipeamène,surleplandelar éalisation desobjectifsuneefficacitéinégal ée,carlaréf lexionest construiteàplusieursetnereposepasuniquementsurunepersonne.2"Nousparleronsdetravaild'équipedanslecasd'uneentreprisegroupantdesprofessionnelsdecatégoriesdifférentesquisontobligés,pourréaliserl'objectifconfiéàleurstructure,desecompléter,des'articuler,dedépendrelesunsdesautres.»(Jacobson & Monello, 1970, p. 13)

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelor113.2 LADYNAMIQUED'EQUIPELadynamiqued'équipeétantunpointcentraldelarecherche,ilestnécessairedebienladéfinir,cardenombreuxfacteursagissentsurcettedernière.L'étudedeladynamiqued'équipeadébutéauxEtats-Unisd'Amériquedanslesannées1930et1940,pendantlaSecondeGuerreMondiale.KurtLewin,psychologueaméricaind'origineallemande,JacobLevyMoreno,médecinpsychiatreetpsychosociologueaméricain,etEltonMayo,psychologueetsociologueaustralien,furenttroisdesgrandsprécurseursdecesétudes,mêmes'ilstravaillèrentplutôtaveclesgroupes,etnonpasdeséquipes.3.2.1 DéfinitionEnormémentdedéfinitionsexistentsurladynamiqued'équipe,maiscellequisemblelaplusclairerestecelledo nnéeparMucchiell idanssonouvragesu rletravail enéquipe:"Ensembledesphénomènesquiapparaissentdanslesgroupesrestreints,etdesloisquilesrégissent»(Mucchielli, 2009, p. 191).LadéfinitiondeDevillardestégalementintéressante,carelledéfinitladynamiqued'équipecommelaconjugaisondesdéterminants"équipier»et"tâche»dansuneéquipe.Danstouslescas,lanotiondedynamiqueporteàregarderl'équipecommeuneentitéquiévolue.3.2.2 Elémentsconstitutifsdeladynamiqued'équipeLesconsti tuantsdeladynamiqued'équipesontva riés.Ain si,lamo tivationdeséquipiers,les relationsinterpersonnelles ouencorelesentimentd'appartenanceaugroupeso ntautantd'élémentsquiseconjuguentets'allientpourproduirecequ'onappelleuneffetdynamique.Cedernierestproduitparl'influenceréciproquedesprocessusobjectifetsubjectif(Devillard, 2003):• Leprocessusobjectifestmatérieletdoncfacilementmesurable,puisqu'ilconcernelaqualitédutravaileffectué.• Leprocessussubjectifs'intéressequantàluiausujet,soitaugroupeetauxpersonnesquilecomposent.Ilestdoncbeaucoupplussubtiletdirectementliéàcequeviventleséquipiers(sentiments,relationsinterpersonnelles,etc.).Ilvanéanmoinségalementagirdemanièredirectesurlaqualitédutravail.Eneffet,unéquipierépanouidansuneéquipedetravail(satisfactionpersonnelle,sentimentdesécurité,stimulationparsespairs)vaaccroîtresamobilisationenfaveurdel'objectifvisé:"lesrésultatsobtenus(niveauobjectif)dopentlesentimentd'équipe(niveausubjectif)etàsontour,lavivacitéduprocessussubjectifstimuleenretourledésird'action»(Devillard, 2003, pp. 11-12).Leprocessussubjectifinfluençantleprocessusobjectif,lemanagerdoitdoncêtreparticulièrementattentifàgérerlesdeuxprocessus,afinquesonéquipesoitefficiente.Cettequestionestcentraledanslecadredemonétude,carl'articulationdecesprocessusaurauneinfluenceconsidérabledanslacréationdeladynamiqued'équipe.Pourlecolloque,ils'agiraalorsdevoircommentestrépartiletempspourlesESeux-mêmesetpourlatâchequ'ilsdoiventaccomplir.D'autresélémentsinfluencentdirectementladynamiqued'équipe:leslogiquesdefonctionnementenéquipe,sataille,lestyledecommandementdumanager,lescatégoriesdynamiques,lesstatutsetlesrôlesdeséquipiers,leurmotivation,etc.Anoterquecertainsd'entreeuxrenvoientplusàdesaspectsstructurels,alorsqued'autresplutôtàdesfonctionnementsd'équipe.Touscesélémentssontexposésci-dessous.

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelor123.2.2.1 LestroislogiquesdufonctionnementenéquipeDansuneéquipe,onpeutopterpourplusieurslogiquesdefonctionnement:• Lalogiqueterritoriale:chacunauneplace,unefonctionetunobjectifprécis.L'objectifseraatteintsichacunexécutebiensatâche.Bienqu'ellesoitefficacecartrèsstructurante,cettevisionn'apporteaucuneplus-valuecollective,parcequ'elleencouragelecloisonnement.• Lalogiquedecoopération:plusieurséquipiersparticipentàunemêmetâchecommuneetnonplusàunetâcheindividuellebiendélimitéedontlasommedespartiessuffiraitàobtenirlerésultat.Cettelogiqueseveutdoncvéritablementcommeunelogiqued'équipe,puisquelesacteursutilisentleurscomplémentaritésetpallientleursfaiblesses.• Lalogiquedesynergie:c'estsansaucundoutelalogiquelapluscomplète,carellerésulte,enplus desdeuxpremières logiques, delaconnaissan cequ'ontleséquipiers surleurscollègues.Ainsi,ils'agitlàd'unstaded'unitécomplètedel'action,puisquechaqueéquipieranonseulementintégrésesrôlesetceuxdesescoéquipiers,maiségalementlacapacitéàpasserlerelaiàlabonnepersonneaubonmoment,toutensemontrantsolidaireenverssescollègues.Cetteconnaissancedel'autreamènedoncuneintelligencecollective.Enfonctiondelalogiquechoisie,ilparaîtclairqueladynamiqued'équipeserabiendifférente.3.2.2.2 Latailledel'équipeIlestévidentquelenombred'équipiersinfluencepassablementladynamiqued'équipe.Eneffet,plusilssontnombreux,pluslaparticipationetl'engagementdechacunsontlimités.Maisalorsquelleestlatailleidéaled'uneéquipe?Pourrépondreàcettequestion,denombreusesrecherchesontétéeffectuées,sanspourautantavoirdesrésultatsidentiques.Enrevanche,l'ensembledeschercheursserejo intpourdirequeplusu neéquipeestgr ande,pluslesr apportsentre leséquipie rssontimpersonnels.Cesdernierssontprétéritésparlemanquedepriseenconsidérationdechacundesmembres,puisquechacunamoinslapossibilitédes'exprimeretsesentdoncbeaucoupmoinsmisenvaleurdansl'unitéqu'ilestcenséformer.Cephénomènepeutengendrerdelafrustrationetavoirpourconséque ncelacréationdesous-groupesauseinmêmed el'équipe, lesproblèmesinterpersonnelsprenantlepassurl'unitéd'a ction.Deplus,pluslegrou peest grand,plus lesresponsabilitéssontsegmentées,àtelpointqu'ilpeutêtrecompliquépourchaquemembred'avoirentêtel'objectifdel'équipe,undesquatreélémentsconstitutifsdel'équipe.Entermedenombre,sil'ons'entientauxanalysesdesdifférentschercheurs(Mucchielli,Devillard,AnzieuetMartin),l'équipeoptimaleseraitcomposéedecinqàneufmembres,dontunchef.Eneffet,c'estdansdetelleséquipesquelesinteractionssontlesplusproductives,queladivisiondutravailpeuts'effectuer,sanspourautantqueleséquipiersperdentdevuelaperceptiondutravailglobal,etqueles problèmesàl' internesontle splusfacile mentrésolus.Dep lus,une telleéquipeest suffisammentgrandepourfavoriser lacréativité.Enbref,uneéqui pequidép assedixmembresprendinévita blementlerisqued'amoindrirses compétences etfonctionnedeplusenplusdifficilementcommeuneéquipe,puisquelesunitésd'espritetd'actionnesontplusforcémentaucentre.

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelor133.2.2.3 LesstylesdecommandementLestyledemanagement,orchestréparlaDirection,maiségalementl'entrepriseelle-même,aunrôletrèsimportantsurl'instaurationd'unedynamiqued'équipe.SurlabasedesexpériencesdeLipittetWhite(entre1939et1952),Devillarddésignetroisstylesprincipaux(Devillard, 2003):• Lemodèleautoritaire:lemanagerdécidesansconsultersessubordonnés.Cestylepeuts'avérerperformantensituationdecrise,carilpeutêtresécurisantpourleséquipiers,maisilestnéanmoinstrèspeuproductif,carilprivel'équipedesonintelligencecollective.• Lemodèledémocratique:lesdécisionssontprisesàlasuitedediscussionsetlesétapes,pourarriveràl'objectif,sontco-construites.Danscetypedegroupesedéveloppentdesaffinitésentreleséquipiersetdoncindéniablementuneformedesolidaritéintra-groupale,puisquechacunestinterdépendantdel'autre.Cetéchangedepenséespeuts'avérertrèsefficient,puisquel'équipepeut faireappelàl'intelligenc ecollective,maiségalementdévastateursileséquipiersn'arriventpasàsemettred'accord.• Lemodè lelaisser-faire:lemanageresttotalementenretraitetlaissegérerletoutauxéquipiers.Dansuntelcontexte, l'activitéest grande,mai speuprod uctive,carchaqueéquipierfaitleschoses commeill'ent end.Cesty ledem anagemen tamènedoncindéniablementmanquedecohésion,mauv aisclimatdetravailet insatisfact iondeséquipiers.Enrésumé,lemodèledémocratiqueestcertainementlestyledemanagementquioffreleplusdegaranties,carilfaitpreuved elameilleurecohérence entrelesbutsàatteindreet lesmoyenshumainsàmettreenoeuvrepouryparvenir.3.2.2.4 LescatégoriesdynamiquesLadynamiqued'équipeestégalementlerésultatdesjeuxdepouvoirinternes.Eneffet,danschaqueentreprises'int erfèrentplusieurstypesdepouvoir:l epouvoirhiérarchique ,d'influenceliéàl'expertiseoul'expérience,personneldechacun(lesimplefaitd'existerexerceuneinfluencesurautrui),collectifdugroupe,etc.Lamanièredontlemanagementgéreral'additiondecespouvoirsaurauneinfluenceconsidérablesurladynamiqued'équipe.Ilexistetroisprincipalescatégoriesdedynamique,quisontdéfiniesparlespôlesd'autonomieinterne(Devillard, 2003):• Ladynamiqueunipolaire:lechefestaucentredusystèmeetinterprètetoutcequ'ilsepasseenfonctiondel uiseul (managementpaternaliste),avecles avantagesetlesinconvénientsafférents.Cettedynamiquecréeunsentimentdefrustrationchezleséquipiersquin'ontaucunpouvoiragirsurlaviedel'entreprise.• Ladyna miquebipolaire:elles'artic uleautourdedeuxpôles:le chefe tlegroupedes équipiers.Laquasitotalitédel'exercicedespouvoirsresteconcentréedanslesmainsdumanager,ma isavecunecon tinuelleenviedeprendre encon sidérationlesrelati onsinterpersonnelles.Ainsi,ilfaitpreuved'empathie,d'écouteettientcomptedesavisdesescollaborateurs.Onadoncaffaireàdes"participants»maispasencoreàdesacteurs.• Ladynamiquetripolaire:leséquipesquifonctionnentaveccettedynamiquecherchentàdévelopperunevéritableviecollectiveetunereconnaissancedechacunpartous,auseindel'entreprise,toutengardantcommerepèrelepointhiérarchiquedeleurchef.Lesdifférentspouvoirsinternesquiendéc oulentvont alorspermettreà l'équipedes efocaliserpleinementsurl'objectif,chacunayantunepartderesponsabilitéaccruedanscedernier.Lesdifférentsleadershipssecomplèt entpouramenerl'équipeàundeg rédeperformance inégalable.

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelor14Ilseraintéressant,danslecadredemarecherche,dedéterminerqueltypededynamiqueestutiliséparl'entreprise.Peut-êtredécouvrirai-jedesdécalagesentrecequiestexplicitementnomméetlesjeuxdepouvoirimplicitesquisedéroulent.3.2.2.5 LesstatutsetlesrôlesLanotiondestatutestcentraledansleséquipes.Elle"désignelesdifférentsdegrésd'autorité,deprestigeoudecontrôledontbénéficientlesmembresdugroupe»(Allard-Poesi, 2006, p. 19).Lestatutestbiensouventdéterminéparlastructureformelledel'équipe.Lerôlepeut,quantàlui,êtredéfinicommelapositionàpartirdelaquelleonserelieauxautrespoureffectueràbiensamission(Mucchielli, 2004, p. 55).Eneffet,mêmequandleséquipiersdisposentaudépartd'unstatutéquivalent,unedifférenciationetunehiérarchieprennentplace.Maissurquellebase?"Lesrôlesdanslesgroupesetleséquipesdetravaildépendentàlafoisdelaraisondel'équipe,del'animation,delatailledugroupe,despersonnesquileconstituentetdeleurstatut»(Solar, 2001, p. 50).Lesrôlesnesontpasuniquementinduitsparlesinteractionsetlesattitudesdechacun,maisdépende ntégalement delastru ctureformelledel'équipe(o bjectifs,s tatutsdespersonnesquilacomposent).Lerôlen'estdoncpastoujoursprisparunepersonne,maisilpeutégalementluiêtreattribué.Touscesfacteursmettentenévidenceunechose:ilesttrèsdifficiled'expliquerpourquoi,dansuneéquipe,teléquipierapristelrôle.Silesstatutsoccupentnaturellementuneplacedanslescolloques(Ex:Quianime?Quidécidelorsqu'ilyadésaccord?Quiestresponsabledutemps?),ilenestdemêmepourlesrôles.Ilestdèslorsimportantdes'yintéresser,ced'autantplusqu'ilsinfluencentdirectementlesrésultatsdesrencontres,commeleconfirmeSaint-Arnaud:"lesrésultatsdelarencontresontsouventfonctiondesrôlesjouésparl'ensembledespersonnesprésentes»(1989, p. 57).PourSolar,uncertainnombrederôlesdoitêtreoccupépourlebonfonctionnementd'unerencontred'équipe(Solar, 2001, pp. 58-59):• Lemeneurnaturel,leleader:iljouithabituellementd'unefortepersonnalitéets'exprimefacilementavecbeaucoupdeconviction.Ilexerceuneforteinfluencesurl'équipe.• L'animateur:ildéfinitetrappellerégulièrementlesobjectifsetlignesdeconduitedelarencontre.Iln'apasd'autoritésurlecontenudeséchangesoudesdécisions,maisilestgarantdelaprocédureetdesrelationsinterpersonnelles.• L'expert-informateur:ilpossèdedesconnaissancesquelesautresmembresn'ontpassurunsujetdonné.Ilmetdoncsacompétenceetsonexpérienceauservicedugroupe.• L'harmonisateur:àtraverssapersonnalitébienveillante,ilapportedusoutienàl'ensembledeséquipiers.C'estleleader"decoeur».• Lesecrétaire:détachédetoutetâched'interventionoud'observation,ilestlamémoireactivedel'équipeetenregistrelaprogressiondutravail.Soncompte-renduestnéanmoinstrèsimportant,carilseraréutiliséàlaprochainerencontre.• Lapersonneenautorité,lechefinstitutionnel:ilaofficiellementlepouvoirsurlegroupegrâceàsonstatutsupérieur.Iljouitdoncd'unstatutparticulierauprèsdel'équipequiluidonnebeaucoupd'influencesurlesautresmembres.

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelor15Aucont raire,d'autresrôlespeuventfr einerl'évolutiondugroupeoupe uventmêmeledétruire(Solar, 2001, p. 60):• Ledominateur,l'agressif:ilinfluencelegroupeparlapeur,lamanipulation,lechantage,àtelpointquelesressourcesdugroupessontmisesenpéril.• Lebluffeur,lementeur:ilveutattirerl'attentionsurluienproclamantsonexpertise,sonexpérience.Ildétournebiensouventl'équipedesobjectifsvisés.• Lerésistant:ils' opposeau-delàduraisonnable , décourageoubloquetouteactiondel'équipe.Ilfaitdoncconsciemmentperdredutemps,depeurdeperdresonstatut.• Ledésengagé:ildémontreunmanqued'engagementdanslesactivitésdel'équipe.Ilserefuseàparticiperouàdonnersonavis,maisblâmelesautrespourleséchecsouleserreurs.• Lesoumi s:ilse soumet augroupeparpeuroupar gêne.Ilre chercheactivementlasympathiepourcachersafaiblesseetprovoqueainsilecompromisinutiled'uneéquipe,quisesentcoupableàsonégard.Unpointrelativementsensible,quandilyacréationderôlesestl'ambiguïtéquipeutrégnerautourdecesderniers.Eneffet,commeditplushaut,lesrôlespeuventêtreattribués,sansqueleprincipalconcernéenaitforcémentconscience.Ainsi,desattentespeuventsecréerautourd'unepersonne,sansqu'ellesnesoientclarifiées.Ilestdèslorsimportantd'enparler.Lesconfli tsderôlepeuventégalement êtredéva stateurs.Ces derniersrenvoien tàlaprésenced'attentesincompatiblesliéesàunrôleparticulier(conflitintra-rôle/Exemple:quandunchefsedoitàlafoisdeprotégersonéquipe,maiségalementdéposertoutcequis'ypasseaudirecteur)ouàplusieursrôles(conflitin ter-rôles/Ex emple:qu andunmembred'un eéquipee stnomméchefd'équipe,lescomportement simpliquéspar cenouveaustatutetrôleassociépe uventêtredifficilementconciliablesavecceuxd'amioudecollèguequ'ilsatisfaisaitentantquemembredel'équipe)(Allard-Poesi, 2006, pp. 18-19).Acecis'ajouteencorelephénomènedelastructuresociométriquerelevéeparMoreno(1960).Cettedernièredésignelesrelationsd'attractionetderépulsionquis'établissententrelesmembresd'ungroupeaufildutemps.Eneffet,lesnombreusesinteractionsdansuneéquipeontpourconséquencequecertainséquipiersdeviennentpopulaires,alorsqued'autressont,aucontraire,peuappréciésouencorenégligés.Cett edifférenciationparti cipedoncàl acréationderéseauxd'affinitésetderépulsionquipeuventconduireàl'émergencedesous-groupesfondéssurl'homophiliedeséquipiers.Enconclusion,nouspouvonsaffirmersanstropdedoutequelesrôlesdeséquipiersinfluencentdirectementl'ensembledel'équipeetsacapacitéàtendreversunobjectif.Ilestdoncprimordialpourlechefd'équipederéussiràconcilieraumieuxlesrôlesutilesetàéradiqueraumaximumlesrôlesnéfastespourlebondéroulementd'unerencontre.Ainsi,ildoitnonseulementêtreattentifaurôledechacun,maiségalementàlacombinaisondecesderniers,pourfavoriserunclimatpropiceautravail.

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelor163.2.2.6 Lesstadesdedéveloppementetdematuritédel'équipeL'ouvragedeDevillardexpliquequel'équipen'estpasunorganismestatique,maisqu'elleévolueetpassepardifférentsstadesdedév eloppement.Beaucoup d'auteu rs(Lewin,Mucchielli)sesontessayésàladesc riptiondecesderniers,maisl'ex plicationde Devillardm'aparul aplusclaire(Devillard, 2003, pp. 74-82):• Lestadedelatence:àcestade,onnepeutpasencoreappelercelauneéquipe.Ils'agitplusd'unagglomératdepersonnesrassembléesparunnouveauprojetetparladécisiond'unedirection.Ellesn'ontdoncrienencommun,nilien,niobjectifpartagé."Chacunremplitsapageetpersonnenes'occupeducahier»(Devillard, 2003, p. 76).C'estlapériodeinitialedetouteorganisationdepersonnes.• Lestaded'appartenance:l'équipecommenceàseconstituer.Iln'yacertespasencoredesentimentdecoresponsabilitéetd'engagementauserviced'unobjectifcommun,maislesaffinitéscommencentàs'établi r,surtoutsurlabasedebinô mes oudesous-groupes.Gentiment,lesmembresdugroupesereconnaissententreeuxetprennentconscienced'unemêmeappartenance.Ilestimportantdesignalerquecesentimentd'appartenanceconstitue,sansaucundoute,labaseduprocessusd'évolutiond'équipe.• Lestade d'équipeconst ituée:c'estlepremi erstade del'équipeàproprement dit.Leprocessusd'identificationde séquipiersàl'équipe(sentimentd'interdépendanc eetdecoresponsabilité)semetenplacesousladirectiond'unchefreconnuetl'objectifcommunainsiquelesdifférentsplansd'actionpourl'atteindresontfixés.• Lestade d'actionconc ertée:c'estprécisémen tàcestadequel'équipecommen ceréellementàfonctionnercommetelleetquelesprocessusobjectifetsubjectifcommencentàagi rl'unsur l'autrepourseren forcerous'af faiblir.Lesentiment decoresponsabili téémergealorset semanifesteparlacapa citédec hacunàs'auto-évaluer,parlapris ed'initiatives,laconfrontationréciproque,ladélégationverticaleethorizontaleainsiquelacapacitéàmobilisersescoéquipierspourrésoudredescrises.C'estlestadedelamaturitécollective,del'unitédegroupedanssaformelaplusparfaite.• Lestaded'intelligencecollective:ilnes'agitpasréellementd'unstadedematuration,car,commementionnédanslestadedematuritéprécédent,àcemoment-là,l'équipeestdéjààmaturité.Ilfaitainsiplusréférenceàlaperformancequ'àlamaturitéoulacohésion.Acestade,touslesélémentsquiconstituentl'équipesontaupoint,commes'ils'agissaitd'uneseuleetmêmepersonnedotéed'uneintelligencedesituation.Cettedernièresemanifesteparuneconnais sancede chacundescoéquipiersetparlacapa citédemobiliserleboncoéquipierdanslasituationquiseprésente.Pourparveniràuntelfonctionnement,plusieursfacteursdoiventêtreréunis:"unenvironnementdanslequellesméthodesmanagérialessonttraitéescommeunélémentessentieldelapolitiqued'entreprise,uneduréedevied'aumoinsdeuxansdel'équipesanschangementd'équipiers,unenjeuimportantetdessuccèsprogressifsquicréentlaspiraledesurmotivation3»(Devillard, 2003, p. 80).Uneanalysesurlestadededéveloppementdel'équipe(oudugroupe!)quejevaisallerobserverseranécessairepourcomprendrelecolloqueetsesmanièresdelemettreplace.3La"surmotivation»estun"étatdemotivationsupérieurequisurvientauseind'équipesengagéesdansunespiraledesuccès.Ellerésultedelamultiplicitédesfacteursmotivateursenpuissance(climatetmoral,satisfactiondel'entourage,fortefocalisationetrésultatobtenus)qui,alliésausentimentdeseréaliser,renforcentladéterminationdel'action.»(Devillard,2003,p.225)

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelor173.2.2.7 Lesqualitésd'équipierBienqueladynamiqued'équiperésulteenpartied'élémentscontextuelsquipeuventêtreimputésaumanagement,commeleclimatdel'entreprise,latailledel'équipeetlesdifférentsenjeuxliésàl'objectif,iln'endemeurepasmoinsqu'elleestégalement"otage»desattitudesdeséquipiersquilacomp osent.Eneffet, cesdernier speuventfavoriser ouentrav erl'émergencedusentimentd'équipe.Laprin cipaledifficultépourl'équipie rquandilintègrel'équipeestd efairecohabi tersonfonctionnementindividuelavecceluidecettedernière.Eneffet,lesdeuxconduitesprésententderéellesdifférencesdelogiques:danslapremière,toutpartetestrésultatdel'équipier,alorsquedanslasec onde,l'équipi ern'estqu'unepartiedu résultat.Travaillerenéquipen'est doncpas évidentetencoremoinsinné.Afind'obtenirunebonnedynamiqued'équipe,ilestdoncprimordialqueleséquipiersadoptentdesattitudesconstructiveslesunsenverslesautresetqueleursrôlessoientbiendélimités,afinquel'interdépendance4quirésultedutravaild'équipes'insèredansunedynamiquepositive.Devillardenrecensetroisprincipales(2003, pp. 97-98):• "Latoléranceetl'acceptationd'autrui»sontdesnécessitéspourlavieenéquipe,carellesprotègentlacohésion,quiestenpermanencemenacéepartoutessortesdeconflits.Ilestdoncimportantqueleséquipierspuissentexprimeretréglerleursdifférendsafind'éviterqu'ilsnesecristallisentetamenuisentl'unité.L'acceptationd'autruipermetégalementàchaqueéquipierdetrouversaplace,desesentirapparteniràl'équipe,chosefondamentalepoursamobilisationetsamotivation.• "Lacoopération»,définiecommel'"aptitudeàcomposeravecl'autre,l'aider,acceptersespositions,samanièredefaireetàrechercherdessynergies»(Devillard, 2003, p. 98),estégalementprimordialepourlavied'uneéquipe.Elleestfortementdépendantedulienquirelielesacteursetestenquelquesorteunedesrésultantesdel'acceptationd'autrui.Lacoopérationserenforceavecletempsetpermetàl'équipedepasserdugrouped'individusréunisautourd'unobjectif(faireéquipe)àuneunitéd'action(êtreéquipe).• "L'acceptationdesrèglesetdesnormes»:s'installerdansuneéquipenécessiteégalementunecertainedisciplinedictéeparcertainesrèglesdefonctionnementetnormes.L'équipierdoitdoncêtrecapabledes'intégrer,dansunpremiertemps,àsesdernièrespourdémontrerleuradhésionetinstaurerunsentimentdeconfiance.Parlasuite,progressivement,ilpourraégalementparticiperàl'évolutiondecelles-ci.Sicesat titudessontadoptées,l'unitédel'équ ipeserarenforcée etpermettraunemeilleur efocalisationsurl'objectif.Danslecascontraire,letravaild'équipes'apparenteraplusàuneluttedepouvoir,qu'àuneréellecollaboration,cequihandicaperal'équipe.Cesquelquesélémentsconstitutifsnousdémontrentbienqueladynamiqued'équipeestquelquechosedetrèsc omplexe,quiestinfluencée ,àla foisparl'indi vidu,parlegroupeetparleursinteractions,maiségalementparl'entreprise,quiparseschoix,favoriseounonlacréationd'unebonnedynamiqued'équipe.4L'interdépendanceestla"Capacitéàaccepterdedépendrepartiellementd'autrui.Elleestunespaceoùlaresponsabilités'exerceàplusieursetoùtouteactiondel'unimpliqueuneinfluencesurl'autre,toutedécisiondel'unentraînedesconséquencesdansledomainedel'autre»(Devillard,2003,p.93)

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelor183.2.3 Lesconséquencesdeladynamiqued'équipeSions'intéresseautantàladynamiqued'équipe,c'estprincipalementcarelleaunimpactdirectsurlamobilisationdel'équipier.Eneffet,lesbesoinsdesécurité,d'appartenanceetdereconnaissancesontdesélémentsprimordiauxdanslephénomènedelamotivation.Devillardciteainsitroisfacteursdemotivation:• "Lasatisfactionpersonnelledel'équipi er»:en plusdes atisfaireaux besoinsd'appartenanceetauxdésirsdereconnaissance,ladynamiqued'équipepermetàl'équipierd'agrandirsonterraind'influence,puisqueparsesidées,ilpeutinfluencersescollèguesetdoncsonmi lieu. Ceciestindéniablementunes ourcedesatis factionpersonnell epourl'équipierquil'amèneraàaugmentersaconfianceensoietluidonneral'envied'encorepluss'investir.• "Lesstimulationsréciproquesparlacoaction»:c'estlefaitd'êtrestimuléparlaprésenced'untier sou,aucontraire,inhi bé.Denomb reusesexpériencesdanslecha mpdelapsychologiesociale(expériencesdeChen,Zajonc,Asch,SherifouencoreFestinger)nousontmontréquelefait d'êtreplusie urspouvaitaugmenteroudim inuerl'investisseme ntdechacunetquel'expressiondesopinionsdesparten airesadese ffetssurl'opinionde l'individu.Ainsi,siladynamiqued'équipen'estpasbonne,lapersonnenesesentirapasenconfianceetnepourrapass'appuyersursescollègues.• "L'attractivité»:un eéquipequi fonctionnebienpeut facilement donnerenviedesemobiliser.Cetteattractivitépeutprovenirdeplusieurssources:unchefcompétent,deséquipierssoudés,l'objectifpoursuivi...Tantd'élémentsquijouentunrôleimportantsurlafiertéetdonc,indirectement,lamotivationdesesmembres.C'estpourcetteraisonqu'iles tdoncpossiblederencontrerdeséquipestrèsunies,oùchaquemembresesentinvestid'unemissionauprèsdecettedernièreetd'autresoùleprinciped'unicitésembleréellementmisàmal.Plusloindanssonouvrage,Devillardexpliquequel'objectifd'unedynamiqued'équipeestdetendreverscequ'ilappellelesensdel'équipe,"unstadesupérieurquivaau-delàdusensducollectif»(Devillard, 2003, p. 99).Lasynergieentreleséquipiersesttellementfortequetoussesententetsontidentiqu ementresponsablesetimpliquésdansl'équipe .Po urquecesens del'équipes oitdéveloppé,ilestprimordia lquel'ense mbledeséquipier sdéveloppelesqualitéssuivantes:lacoresponsabilité(chacunaunepartderesponsabilitédanslafinalitédel'objectifàatteindre),lagouvernabilité(capacitéàselaissergouverner parses pairsetparuned isciplineàlaquelleonadhère),lapro-activité(chaqueéquipierestcapabledeprendredesinitiativesetd'anticiperlesévénements,toutenrespectant lesrôlesdesesco llègues, ainsiquelesrèglesquirégiss entlefonctionnementdel'équipe),l'éthiqued eperformance(laperform ancedoit demeurerl'objectifprincipaletl'objectifdel'équipedoitdoncdevenirlemoyenpouryparvenir)ainsiquelacomplicitétactique(évolutiondel'interdépendance,elleconsis teenunevéritableconnaissancedescompétencesdesescollègues,pourmieuxlesmobiliserencasdebesoin).Enrésumé,nouspouvonsdoncdirequeladynamiqued'équipeestplusqu'importante,tantelleinfluesurlamobilisationdeséquipiers,etdoncindirectementsurlaqualitédutravailfourni.

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelor193.3 LECOLLOQUECettepartiedutravailapourobjectifdedéfinircequ'estuncolloqueetdecomprendrequelssontlesélémentsquiendéfinissentlaformeetlecontenu.3.3.1 DéfinitionLorsqu'onparledecolloquedesTS,dequoiparle-t-onréellement?Voilàunequestionquejemesuisposéàmaintesreprises,sanstoutefoistrouveruneréponseclaire,tantlespratiquesderrièrecetermesontnombreusesetvariées.SelonleDictionnairehistoriquedelalanguefrançaise(LeRobert,édition1998),letermecolloqueestempruntéaulatincolloquium,quisignifie"entretien,discussion,entrevue»,dérivédecolloqui,dontlatraductionéquivaudraità"parleravec».Lesensmoderne,quantàlui,quicorrespondàune"réuniondespécialistesinvitésàconfronterleurspointsdevuepouratteindreuncertainobjectif»,estbeaucoupplusrécent(20èmesiècle).Ainsi,lanotiondecolloquecomportenonseulementl'idéed'unéchangeoralentredesprofessionnels,maiségalementlanotiond'objectif,commepouruneéquipe.D'oùlapertinenced'associercesdeuxtermes.Cettepremièredéfinitionpeutsemblerassezfloue,danslamesureoùellen'expliquepasréellementlesmotifsquijustifientl'existencedescolloques.Iladoncfalluallerchercherdelalittératuresurcettethématiqueettrèsvite,uneévidenceestapparue:cettethématiquen'aétéquetrèspeutraitéeetilestdonctrèsdifficiledetrouverdesouvragesdontlaréférencevaexpressémentauxcolloques.Néanmoins, unlivre,deNadiaMoléaFéj oz, "Etils colloquèrent,col loquèrent,colloquèrent...Entrethéorieetpratique:lesréunionsdestravailleursociaux»,estparucommetrèspertinentdanslecadredecetterechercheetc'estdoncdecedernierquejemesuisénormémentinspirépourélaborermoncadrethéoriquesurlecolloque.Concernantladéfinition,ilressortclairementdecetouvragequelecolloquenepeutpassedéfinirclairementetdemanièreunanime,carilreposenonseulementsurdespratiquesinstitutionnelles,maiségalementsurlesreprésentationsdesprofessionnelseux-mêmes.Deplus,lefaitquechaqueinstitutionutiliseunvocabulaire spécifiquepour nommers escolloquesre nforcecettecarenceidentitaire.Enrevanche,certainsdéterminantscommunsontétéexposésparl'auteur (Féjoz, 2008, pp. 19-20):• Uncont extedetravail:lesTSn'organisentpasdescolloquesdemanièrespontanéeetinformelle,maisdefaçonformalisée,obligatoireetdansletempsdetravail.• Uneduréeetunefréquence:lecolloqueestgénéralementlimitédansletempsetréguliersurunecertainepériode.• Uneéquipedonnée:lecolloquenerassemblepasdesinconnus,maisdesprofessionnelsquioeuvrentquotidiennementdansuneinstitution.Deplus,biensouve ntlesusa gerssontabsentsdecesrencontres.• Unoudesobjectifsplusoumoinsprécisàatteindre:cesréunionsentreprofessionnelsontlieudansle butd'att eindredesobjectifsprécispréalablementexplicités.Ainsi,chaquecolloqueauradesviséespropresàluietquinecorrespondrontpasnécessairementauxobjectifsdeses"frères».

HES-SO//Valais-WallisDidierBianchiBachelorofArtsinTravailSocialTravaildeBachelor20Ledernierpointestcertainementceluiquimeposeleplusquestion.Eneffet,c'estautourdecettenotiond'objectifcommunquesecréeselonmoileflouinstitutionnel.LesESont-ilsdesattentescommunesenlienaveccesréunionsd'équipe?Savent-ilscequiestattendud'eux?Rienn'estmoinssûr.Enconclusion,ladéfinitionduterme"colloque»quiseraretenuepourlaréalisationdecetravailseracellede NadiaMoléaFé joz:"unte mpsdetravailquir assemble régulièrementlesprofessionnelsd'uneéquipefixedanslebutd'atteindreunoudesobjectifs.Cesobjectifsconcernentlefonc tionnementdel'équipe,lagestionduquotidien, laprise enchargedesusagerset ,plus globalement,lamissioninstitutionnelle»(2008, p. 20).Cettedéfinitionestcertainementcellequiserapprocheaumieuxdelaréalitéetquicouvrel'ensembledesdomainestouchésparlecolloque.3.3.2 DéfinitioncontextualiséedansunesociétéCettepremièrepartieapermisdedémontrertouteladifficultéquelesTSontàdéfinirlecolloque,àcausedesoncôtétrèsmultiforme.Cephénomèneestd'autantplusaccentué,carilnefautpasoublierquelecolloquen'estpasquelquechosed'isolé,maisqu'ilrépondauxbesoinsdelasociétéàunmom entdonné.Ainsi,"uncol loques'inscritdans uncontextesociquotesdbs_dbs33.pdfusesText_39