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Stratégies de rupture, dynamique de la concurrence et
l’analyse stratégique Dans une approche qui se veut entiè-rement nouvelle, Hamel et Prahalad (1994) ont introduit le L’analyse du cas de la Nintendo Wii permet de comprendre comment
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de Sony, de Microsoft et de Nintendo feront l’objet d’une analyse comparée (partie 3) effectués en amont de la démarche stratégique et constitue « un niveau intermédiaire d’analyse
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et en bénéficie déjà Nintendo a démocratisé le jeu vidéo et est en train de lui ouvrir un marché de masse : le divertissement familial Fort de l’engouement d’un large public pour les nouvelles consoles DS et Wii et leurs jeux « plug and play », Mindscape propose 7 jeux pour DS au S2-2007 Les niveaux de vente par titre DS
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Analyse interne Identifier les compétences et les capacités de l’entreprise Stratégie de croissance Déterminer les directions et les moyens de la croissance Diagnostic stratégique Formulation de la stratégie Explorer une nouvelle source d’AC : stratégie de rupture openbook Les fondamentaux en économie, gestion, management à livre
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II Le diagnostic stratégique 6 L’analyse du macro-environnement 22 1 Le modèle pest 22 2 Les tendances structurelles 24 7 L’analyse de l’industrie 26 1 Le modèle des cinq forces 26 2 Les limites du modèle des cinq forces 28 8 Les domaines d’activité stratégique 30 1 Les fondements de la segmentation stratégique 30 2
Les choix stratégiques de l’entreprise
A La segmentation stratégique en différents DAS Quand une entreprise a plusieurs activités différentes, il faut la segmenter en domaines d’activités stratégiques (DAS) cohérents, de façon à fixer une stratégie pour chacun de ses domaines d’activité
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Cours Cécile Bessin
Les choix stratégiques
I. Les étapes de la décision stratégique
La stratégie consiste à fixer les buts et objectifs à long terme ainsi que les moyens de les atteindre compte
e nouvelles.Selon l'économiste H. Simon, le processus décisionnel repose sur le modèle IMC qui englobe trois étapes :
I INTELLIGENCE On cherche à constater le problème, le délimiter, définir les objectifs et rechercher
les informationsC MODELISATION On délimite les solutiosn alternatives, on mesure les solutions alternatives (couts et
conséquence) et on définit les critères pour choisir la solutionM CHOIX
Le modèle IMC de Simon ne retient que les étapes jusqu'à la prise de décision. Cependant, intervient à l'issue de
la troisième étape une ultime phase : l'évaluation, c'est-à-dire que l'on va évaluer et analyser les résultats de
l'action.II. Les options stratégiques globales
A. Le 1) a pour but de transférer une activité à un prestataire extérieur. Toutes . Cependant, selon les choix stratégiques, il faut faire attention à ce soient pas le des avantages par rapport à la concurrence.Principales motivations pour externaliser
à moyen et long terme.
des compétences humaines, matérielles et technologiques supplémentaires. - Mieux anticiper les changements structurels internes. Avec une priorisatio - Eventuels différents linguistiques ou culturels ; - Risques de défaillances qualitatives ;Cours Cécile Bessin
- Danger de respect des délais ; - perte du savoir-faire externalisé - Possibilité de conflits sociaux suite aux transferts de poste et donc de personnelSource Officeo.com
2) Choisir la stratégie
- Intégration verticaleElle peut accroître son intégration en la développant en amont (approvisionnement) ou en aval (distribution)
Exemple
- Intégration horizontale izontale.Les arguments favorables
principal ;- ensuite, cette stratégie va permettre de réaliser des économies sur certains coûts tels que les coûts de
- enfin, en maîtrisant toute la chaîne de production, la firme sécurise les différentes étapes de sa
production et notamment les approvisionnements. - Les rigidités qui naissent de cette organisation. est moins flexible car elle doit coordonner beaucoup plus de tâches. Elle facilement aux changements qui peuvent intervenir technologique... - Le manque de spécialisation de .Celle-ci, en réalisant en interne toutes les opérations, ne se spécialise dans aucune et ne développe donc pas de
compétence particulière.Par exemple, un cuisinier qui fabriquerait également les ustensiles de cuisine, la vaisselle et autres produits, aura
moins de temps à consacrer à sa cuisine. Il risque bon dans son domaine principal, la cuisine,
par manque de spécialisation. B. Le choix entre la spécialisation et la diversification1) Faire le choix de la spécialisation
- Conquérir une part de marché plus importante. - Réduire l - Améliorer la productivité et de la rentabilité. Cette stratégie présente aussi des inconvénients :- Risque de se positionner sur un seul marché notamment lorsque celui-ci connaît des crises ou un
ralentissement de la croissance. - Rigidité organisationnelle et manque de réactivité.Cours Cécile Bessin
On retrouve deux formes de spécialisation :
sur laquelle elle va renforcer son avantage compétitif.La spécialisation Marketing
tuels ou en2) Choisir une stratégie de diversification
-ci peut contribuer à ués.
ctivité peut bénéficier de plusieurs avantages : - Diversification des clients. - Potentialités de croissance pour Cette stratégie présente également des inconvénients : nouveau produit pour attirer de nouveaux clients). Plusieurs types de diversification peuvent être choisis par les entreprises : marché actuel.Diversification géographique : A la différence de la spécialisation géographique, les entreprises doivent
maîtriser dans le cadre nouvelle zone géographique en offrant les mêmes produits. d'offrir de nouveaux produits.Source p.e.net
III. A. La segmentation stratégique en différents DAS Quand une entreprise a plusieurs activités différentes, il faut la segmenter en stratégiques (DAS) cohérents, de façon à fixerCours Cécile Bessin
Il est important de faire
-à-dire les domaines qui : rencontrent les mêmes concurrents ; demandent les mêmes compétences ;sont commercialisés sur des marchés possédant des facteurs clés de succès (FCS) identiques (élément
à caractère commercial ou technologique que l'entreprise doit maîtriser pour réussir dans une activité
Je suis boulanger. Si je décris mon activité dans le sens " ce que je faisconsiste à la fabrication du pain. Si je définis mon activité dans la perspective " ce que je fais pour mes clients »
je définis ma création de valeur pour eux. La définition de mon activité pourrait ainsi par exemple être : " offrir
à mes clients de voyager dans le temps et dans le monde par la découverte des saveurs de pains traditionnels et
exotiques ». i ajouté la valeur que je cherche à demandera bien plus que la seule fabrication de ce pain. B.Sur chaq particulière, de façon
à sauvegarder un avantage concurrentiel et surpasser ses concurrents. Porter mon a le choix entre trois stratégies.1) Le choix de la stratégie de domination par les coûts
Les stratégies génériques
La domination par les coûts
On domine la concurrence en proposant à tout le secteur un produit a bas coûts, car la clientèle
ne valorise pas beaucoup la qualité. Il faut donc des Investissements soutenus, une surveillancetrès poussée du processus de production, un système de distribution peu coûteux (VPC, grandes
surfaces), une organisation hiérarchisée.Exemple : en informatique Coréens, Taiwanais.
La différentiation
Le produit sera plus cher, mais de qualité, vendu dans un réseau spécialisé, avec un rôle de
conseil. Haute valeur ajoutée. Importance de la R & D. Attire des salariés très compétents.
Exemple : Apple, Hermès
La concentration
Au lieu de viser tout le marché, on se concentre sur 1 seul créneau en développant pour lui soit
un produit spécifique, soit un produit moins cher. Nintendo et micro-ordinateurs de jeux.Les risques des stratégies
La domination par les coûts
- progrès technologique soudain qui rend obsolète les lourds investissements - un avantage aux nouveaux venus (imitation ou installations plus modernes)- danger de passer à coté des évolutions de la demande, car on consacre son attention sur les coûts
- inflation par les coûtsCours Cécile Bessin
La différentiation
- orientation de la demande vers les premiers prix - imitation du facteur de différentiationLa concentration
- invasion du créneau par les firmes qui visent le secteur en entier - la cible peut voir ses préférences se rapprocher de celles du marché tout entier2) Le choix de la stratégie de focalisation
La stratégie de focalisation a pour objectif de se positionner sur une partie de marché spécifique (produit,
clientèle ou zone géographique). Cela permet de se protéger de de la concurrence en
duite. Elle peut reposer sur un avantage concurrentiel déten (son expérience, ses connaissances du marché exemple : une entreprise spécialisée dans des produits régionaux).Avantages Iinconvénients
convient aux petites structures ou à de nouveaux entrants sur un marché ite un segment limité connaît mieux les besoins de sa clientèle et peut répondre parfaitement aux attentes des clients le segment de marché peut devenir trop étroit pour assurer la croissance de la demande des clients peut changer et ne plusIV. Les différentes modalités de croissance
A. La croissance interne ou organique
La croissance organique a pour objectif d capacitésmobiliser les ressources internes (savoir-faire, compétences, ressources financières) pour développer
B. La croissance externe
ouIl y a différentes modalités juridiques :
- la fusion (A + B = C), - la fusion-absorption (A + B = A) - la prise de participation, (). Avantages et inconvénients des choix de croissance interne ou externe :Cours Cécile Bessin
Source blog.valoxy.org
C. La croissance conjointe
La croissance conjointe est le simple fait que deux entrep -traitants dechacun. Cela permet de créer des synergies et de se diversifier tout en prenant le moins de risques financiers
possibles