PBS PBS OBS WBS - Gestion du projet. Planification PDF

PBS -v- WBS is there a difference?

UK) website around the use and differences between a Product Breakdown Structure. (PBS) and a Work Breakdown Structure. (WBS).

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Les différences entre les battements donnent les marges disponibles dans les durées d'exécution de chaque opération. Les opérations (tâches) de marge nulle sont

Section 4 : La préparation dun projet

Cette section porte sur la préparation et le découpage structuré d'un projet en terme PBS. WBS

La conduite de projet une aide à la décision

Les éléments de définition d'un projet. • Les techniques d'analyse de projet. (PBS WBS

Outils de structuration

La PBS (pour Product Breakdown Structure) en La WBS Ou organigramme des tâches. C'est la ... La CBS est la reprise de la WBS sur lequel cha-.

Publié sur www.management-projet.org - 16/03/2006 - Document

Le Work Breakdown Structure (WBS ou OT Organigramme des Tâches) est un arbre représente les relations entre les tâches du type « Fait partie de ».

Prevalence of food allergy in Vietnam: comparison of web-based

37.9% (PBS) between the two survey modes. However the two surveys had very similar preva- lence of doctor-diagnosed FA (WBS: 5.7%; PBS: 5.8%) and.

Développement rapide grâce aux méthodes agiles : la WBS un outil

L'essor possible de la WBS dans une approche constructiviste vient plus de l'ambiguïté qu'il y a entre WBS et PBS. En amont de l'activité: le produit. La PBS.

Prevalence of food allergy in Vietnam: comparison of web-based

37.9% (PBS) between the two survey modes. However the two surveys had very similar preva- lence of doctor-diagnosed FA (WBS: 5.7%; PBS: 5.8%) and.

Breakdown Structures Revisited

A work breakdown structure (WBS) is a tool used to define and group a is very little difference between a PBS and a WBS both systems define the full ...

Faculté des Sciences de Tétouan/Master GEE/Conduite de projets/2010/J Diouri

Document de travail 5

Gestion du projet. Planification

La Matrice du Cadre Logique (analyse du problème, objectifs, résultats, actions, estimation des délais et des coûts,

faisabilité, ), généralement utilisée dans les projets et programmes de développement, constitue le document clé du projet. Elle

peut être rapprochée du Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF) dans le jargon Management qui sert de base pour lancer un

appel d'offre. Le Maître d'oeuvre établit ensuite le Cahier des Charges Technique (CCT) pour la réalisation et l'exécution du

projet. Dans tous les cas, la planification est une étape décisive dans le lancement et l'exécution du projet.

1. Planification

Selon l'AFNOR (Association Française de Normalisation) : " la gestion de projet est l'ensemble des méthodes, outils

d'évaluation, de planification et d'organisation permettant d'atteindre les objectifs du projet en respectant les contraintes de

performance, de délai, et de coût ». Elle est généralement confiée par le Maître d'ouvrage (propriétaire du projet) à une entité

tierce (Maître d'oeuvre). La planification est une étape de la gestion du projet. Elle consiste à établir un planning ou plan

d'action comprenant principalement quatre documents dans l'ordre (OAME):

•Le PBS (Project Breakdown Structure) ou organigramme produit : livrables, découpage, réalisations intermédiaires,

sous-traitance etc.[≡Résultats dans la MCL ]

•Le WBS (Work Breakdown Structure), ou organigramme des tâches : Management, études techniques, réalisation,

essais, études de terrain ...[≡Activités dans la MCL]

•Le OBS (Organization Breakdown Strucutre) : Comment l'organisation est menée pour réaliser les tâches. Les

compétences, les responsabilités, les relations etc. C'est l'individualisation des tâches.[ ≡Moyens et coûts dans la MCL] ••Ordonnancement des tâches : Optimiser l'ordre d'exécution des tâches de manière à réduire les coûts et les délais. Le découpage chronologique des activités doit préciser :

·Ce qui doit être fait (tâches) et quand

·Par qui et avec quoi cela doit être fait (Ressources et moyens) ·Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés

·Comment les valider (Jalons)

Réseau Pert (Project Evaluation and Revision Technic), Diagramme de Gantt

On commence par répertorier toutes les tâches à effectuer (chaque tâche a une précédente et une suivante) et requiert une

certaine durée.

Exemple :

ExécutionPBS

Objet

Action

MoyensPBS

OBSWBS

Le cercle représente une étape et les flèches les actions avec leur durée. Dans le tableau (1) sont représentées les dates au plus

tôt de chaque tâche. On calcule les dates au plus tard de chaque étape (à laquelle l'étape doit être atteinte au plus tard) en

parcourant le réseau depuis la fin (5) et en considérant l'échéance maximale (durée totale du projet). Ici (25). Tableau (3).

Sur le tableau (4), on a reporté les étapes avec leur battement (différence entre les dates au plus tard et au plus tôt). Les

différences entre les battements donnent les marges disponibles dans les durées d'exécution de chaque opération. Les

opérations (tâches) de marge nulle sont les opérations critiques. Dans notre exemple c'est le chemin 1-3-4-5. Ci dessous un

exemple de calcul du réseau.

A partir du réseau Pert, on établit le diagramme de Gantt (ci dessous) qui rassemble la vue d'ensemble de l'avancement du projet. Voir :

www.rocadier.com (ressources/logiciels de gestion de projet) où on peut télécharger des logiciels de gestion de projet (GanttProject), voir

aussi l'outil Microsoft MS Projects

2. Identification des risques

Identifier les facteurs de risque associés à chaque tâche et les classer en fonction de leur gravité sur le blocage (ceux du chemin critique) ou

la continuation du projet.

Différents types de risque peuvent être identifiés : humains (absence, décès d'une ressource importante sur le projet), coûts cachés ou

imprévus, retard dans les approvisionnements, retard dans la livraison des livrables, technologiques (évolution de la technologie en cours de

projet), manque de communication et de coordination, inadéquation des matériels aux besoins exprimés. Il faut déterminer les conséquences

potentielles liées à ces risques en termes d'impact financier, d'impact de délai ou d'impact sur la qualité. Prévoir un plan de secours pour

remédier à ces risques. On peut établir une courbe (ou matrice) de risque : probabilité de l'occurrence du risque en fonction du degré de

gravité du risque.

3. Vérification :

Vérifier que le réseau des tâches est complet et exhaustif, que le chemin critique et les risques sont bien identifiés, que les objectifs sont

atteints en terme de délai, que les livrables du projet ont été bien identifiés.quotesdbs_dbs50.pdfusesText_50

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