Contrôle de gestion
Pour Henri Bouquin le contrôle de gestion comprend « les dispositifs et Bouquin H. (1994)
LE CONTRÔLE DE GESTION : REPÈRES PERDUS ESPACES À
LE CONTRÔLE DE GESTION : REPÈRES PERDUS. ESPACES À RETROUVER. Henri BOUQUIN. Professeur. Université Paris IX Dauphine. CREFIGE (DRM).
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5 déc. 2010 Henri Bouquin Michel Fiol ... Contrôle de gestion
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13 avr. 2010 J'exprime ma profonde gratitude au Professeur Henri Bouquin pour avoir accepté d'encadrer cette thèse. Il m'a montré la voie de la rigueur et de ...
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De même les crises économiques des années 80 du siècle dernier en Europe ont influé sur la remise en cause du contrôle de gestion. Ainsi
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30 mar. 2011 Henri Bouquin. Herméneutiques du contrôle. Comptabilité et Connaissances May 2005
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Henri Bouquin. « Le contrôle de gestion est formé des processus et systèmes qui permettent aux dirigeants d'avoir l'assurance que les choix stratégiques et
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Mots Contrôle de gestion, management, constats, fausses réponses, scénarios possibles In the face of recent developments, what is the futu Management control, management, statements, misleading an discipline de contrôle de gestion dans les organisations. sée en Directions Générales sur le positionnement de leur entreprise dans leur environnement, sur de résultats exclusivement financiers et sur la attention excessive à la r gestion. Aux Etats Unis, de nombreuses universitésLes réflexions développées dans ce papier se fondent sur nos expériences de professeur
1. Les constats
ni aux contrôleurs de gedirigeants à se détourner du management intermédiaire. Le retour des outils de gestion
moderni1.1.1 Dans les entreprises
Les pionniers que furent GM et Du Pont firent du contrôle de gestion la clé de la gouvernanceLes mémomanagement control
maîtrise financière du gouvernement des entreprises que construisent Sloan dont il a fait un instrument de surveillance (g comptabilité de gestion sans doute plus tournée vers les oubliée pour juger les évolutions. financiarisation a, en effet, imposé au sommet un modèle de mesure de performance comptables IFRS, la réglementation (SOX ou LSF) ont renforcé la tendance. En revanche, contrôle interne. Cela comporte sans doute deux conséquences profile, synthèse lente et douloureuse de ce que Minztberg nommait la technostructure. fonctionnelles, le contrôle de gestion peut1.1.2 Au plan académique
des entreprises (controlling, controllership, le contrôleur de gestion) 1937management control pratique des entreprises. Au " théorie de création de valeur
dans les opérations, le ramenant du même coup à ses outils, scindés entre les départements de
Operations and
), qui fédèrent déjà les utilisateurs des approches processus. aucun des deux paradigmes précédents (sauf à mentionner de rares exceptions comme les visible. La situation est particulièrement claire aux États certains pays européens, à commencer par le Royaume Uni (mouvance AOS) que le audit interne, et se demandaient si le contrôle de gestion se situait (et son organisation) et le contrôle de gambiguës, elles visaient bien les systèmes de contrôle de gestion. Pourtant, le débat
(2006), indiquent que le contrôle interne vise la qualité des informations financières et la
est soucieux de réserver un traitement à part aux " retenu de norme pour le processus de fixation des objectifs (au prétexte que des " lorsque la réalisation des objectifs est compromiseibid. p. 58). controller1.3 La faible importance accordée par les dirigeants au management interne.
suivis en priorité et de très près par les dirigeants. Mais, rappelle Hirschman, les organisations
(Voice). Or, les causes de défection sont rarement étudiées danLoyalty), empêchant ainsi
humaines, contrôle de gestion, etc.). Considérés comme des générateurs de coûts et des
management qui conditionne la pérennité. "Les héros qui ont forgé la formule gagnante dans un» (Miller, 1990, p. 4).licenciements collectifs ou de départs en retraite anticipée réduit paradoxalement le nombre
contrôle interactif, suivi des "action corrective relativement standardisée, est délégué aux contrôleurs de gestion et
réussite des "étaient au sommet de leur gloire. Selon eux, ces entreprises peuvent se classer en deux
de clones et ont cultivé le concept de communauté à outrance en niant toute différenciation.
le " 1 1.4. La Direction par Objectifs ou DPO (Drucker, 1954, Odiorne, 1965), un des fondements du1Ce constat
La DPO repose sur un grand nombre de postulats2
plus et mieux on voit les situations organisationnellesPHPPUH HQ °XYUH
Ces postulats sont nombreux, discutables, voire simplistes. Ainsi, par exemple, la stratégie sujette à diverses interprétations dissociablesCes postulats éta
UpVXOPMPV j MPPHLQGUH RX HQ ŃRQVLJQHV GH PLVH HQ °XYUe et les managers deviennent de simples2. Des problématiques qui conduisent à de fausses réponses
Plusieurs réponses sont apportées par les théoriciens du contrôle de gestion pour faire face
stratégie à celui de gardien 2.2.1. Le dilemme de la complexité et de la simplification
Le contrôle de gestion
st pris dans une dialogique opposant la dérangeante complexité des situations àConfrontés à des
sont pas conscients. Elle se manifeste par des réflexes mentaux simplificateurs (repli sur les (Vroom, 1964) ±. En résumé, la Direction Générale, qui " ª OM PHPPUH HQ °XYUH VHORQ XQ SURŃHVVXV GH coopération consciente (Papandreou, 1952). Pour cela chaînes fins orienter les décisions et les actions dans la " situations. Comme leur fonction de représentation se veut homologique, ils augmentent leur Pour nous, cette référence à la complexité de laainsi que leur objectif. En cela, ils cèdent à une idéologie de la complexité (Fiol et De Geuser,
chez les défenseurs du balanced scorecard pour dénigrer le tableau de bord. Ensuite, cette science des limites à ne plus permettre que le scepticisme ou le relativisme (Le Goff, 2002).risque de se voir dévalorisés comme mode de représentation simple des situations de
doivent contribuer à cette simplification. On comprend alors le paradoxe interne de c pragmatique.2.2. Du suivi de la stratégie à la gestion par les processus
Selon Zaleznik (1976), les dirigeants peuvent se classer en deux catégories , qui diffèrent dans leur vue du monde. Les leaders sont des personnes de vision, impénétrables, sans préjugés et manipulateurs 3 4 la discipline de contrôle de gestion. Les leaders défi OHV PDQDJHUV VRQW GHV JHVWLRQQDLUHV FKDUJpV GH OD PLVH HQ quotesdbs_dbs13.pdfusesText_19[PDF] les forces exercices corrigés
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