[PDF] Herméneutiques du contrôle 30 mar. 2011 Henri Bouquin.

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LE CONTRÔLE DE GESTION

Mots Contrôle de gestion, management, constats, fausses réponses, scénarios possibles In the face of recent developments, what is the futu Management control, management, statements, misleading an discipline de contrôle de gestion dans les organisations. sée en Directions Générales sur le positionnement de leur entreprise dans leur environnement, sur de résultats exclusivement financiers et sur la attention excessive à la r gestion. Aux Etats Unis, de nombreuses universités

Les réflexions développées dans ce papier se fondent sur nos expériences de professeur

1. Les constats

ni aux contrôleurs de ge

dirigeants à se détourner du management intermédiaire. Le retour des outils de gestion

moderni

1.1.1 Dans les entreprises

Les pionniers que furent GM et Du Pont firent du contrôle de gestion la clé de la gouvernance

Les mémomanagement control

maîtrise financière du gouvernement des entreprises que construisent Sloan dont il a fait un instrument de surveillance (g comptabilité de gestion sans doute plus tournée vers les oubliée pour juger les évolutions. financiarisation a, en effet, imposé au sommet un modèle de mesure de performance comptables IFRS, la réglementation (SOX ou LSF) ont renforcé la tendance. En revanche, contrôle interne. Cela comporte sans doute deux conséquences profile, synthèse lente et douloureuse de ce que Minztberg nommait la technostructure. fonctionnelles, le contrôle de gestion peut

1.1.2 Au plan académique

des entreprises (controlling, controllership, le contrôleur de gestion) 1937
management control pratique des entreprises. Au " théorie de création de valeur

dans les opérations, le ramenant du même coup à ses outils, scindés entre les départements de

Operations and

), qui fédèrent déjà les utilisateurs des approches processus. aucun des deux paradigmes précédents (sauf à mentionner de rares exceptions comme les visible. La situation est particulièrement claire aux États certains pays européens, à commencer par le Royaume Uni (mouvance AOS) que le audit interne, et se demandaient si le contrôle de gestion se situait (et son organisation) et le contrôle de g

ambiguës, elles visaient bien les systèmes de contrôle de gestion. Pourtant, le débat

(2006), indiquent que le contrôle interne vise la qualité des informations financières et la

est soucieux de réserver un traitement à part aux " retenu de norme pour le processus de fixation des objectifs (au prétexte que des " lorsque la réalisation des objectifs est compromiseibid. p. 58). controller

1.3 La faible importance accordée par les dirigeants au management interne.

suivis en priorité et de très près par les dirigeants. Mais, rappelle Hirschman, les organisations

(Voice). Or, les causes de défection sont rarement étudiées dan

Loyalty), empêchant ainsi

humaines, contrôle de gestion, etc.). Considérés comme des générateurs de coûts et des

management qui conditionne la pérennité. "Les héros qui ont forgé la formule gagnante dans un» (Miller, 1990, p. 4).

licenciements collectifs ou de départs en retraite anticipée réduit paradoxalement le nombre

contrôle interactif, suivi des "

action corrective relativement standardisée, est délégué aux contrôleurs de gestion et

réussite des "

étaient au sommet de leur gloire. Selon eux, ces entreprises peuvent se classer en deux

de clones et ont cultivé le concept de communauté à outrance en niant toute différenciation.

le " 1 1.4. La Direction par Objectifs ou DPO (Drucker, 1954, Odiorne, 1965), un des fondements du

1Ce constat

La DPO repose sur un grand nombre de postulats2

plus et mieux on voit les situations organisationnelles

PHPPUH HQ °XYUH

Ces postulats sont nombreux, discutables, voire simplistes. Ainsi, par exemple, la stratégie sujette à diverses interprétations dissociables

Ces postulats éta

UpVXOPMPV j MPPHLQGUH RX HQ ŃRQVLJQHV GH PLVH HQ °XYUe et les managers deviennent de simples

2. Des problématiques qui conduisent à de fausses réponses

Plusieurs réponses sont apportées par les théoriciens du contrôle de gestion pour faire face

stratégie à celui de gardien 2.

2.1. Le dilemme de la complexité et de la simplification

Le contrôle de gestion

st pris dans une dialogique opposant la dérangeante complexité des situations à

Confrontés à des

sont pas conscients. Elle se manifeste par des réflexes mentaux simplificateurs (repli sur les (Vroom, 1964) ±. En résumé, la Direction Générale, qui " ª OM PHPPUH HQ °XYUH VHORQ XQ SURŃHVVXV GH coopération consciente (Papandreou, 1952). Pour cela chaînes fins orienter les décisions et les actions dans la " situations. Comme leur fonction de représentation se veut homologique, ils augmentent leur Pour nous, cette référence à la complexité de la

ainsi que leur objectif. En cela, ils cèdent à une idéologie de la complexité (Fiol et De Geuser,

chez les défenseurs du balanced scorecard pour dénigrer le tableau de bord. Ensuite, cette science des limites à ne plus permettre que le scepticisme ou le relativisme (Le Goff, 2002).

risque de se voir dévalorisés comme mode de représentation simple des situations de

doivent contribuer à cette simplification. On comprend alors le paradoxe interne de c pragmatique.

2.2. Du suivi de la stratégie à la gestion par les processus

Selon Zaleznik (1976), les dirigeants peuvent se classer en deux catégories , qui diffèrent dans leur vue du monde. Les leaders sont des personnes de vision, impénétrables, sans préjugés et manipulateurs 3 4 la discipline de contrôle de gestion. Les leaders défi OHV PDQDJHUV VRQW GHV JHVWLRQQDLUHV FKDUJpV GH OD PLVH HQ quotesdbs_dbs13.pdfusesText_19

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