Contrôle de gestion
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LE CONTRÔLE DE GESTION : REPÈRES PERDUS. ESPACES À RETROUVER. Henri BOUQUIN. Professeur. Université Paris IX Dauphine. CREFIGE (DRM).
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Le contr™le
de gestionLe contr™le
de gestionOrganisation, outils et pratiques
VŽronique Malleret ¥ JŽr™me MŽric ¥ Yvon Pesqueux éve Chiapello ¥ Daniel Michel ¥ Andre SolŽ 3 eŽdition
© Dunod, Paris, 2008
ISBN 978-2-10-053856-0
©Dunod Ð La photocopie non autorisŽe est un dŽlit.TABLE DES MATIéRES
PrŽsentation des auteursXI
Avant-proposXIV
Introduction1
1Le contr™le de gestion comme processus 3
2Contr™le de gestion et objectifs 5
PREMIéRE PARTIE
CONTRïLE DE GESTION ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLESection 1 Les principes fondamentaux :
responsabilitŽ, exhaustivitŽ, contr™labilitŽ 161Le principe Ç gigogne È de responsabilitŽ 16
2Le principe de contr™labilitŽ 17
3Le principe dÕexhaustivitŽ 17
Section 2 Les centres de responsabilitŽ 18
1Les centres de cožts 19
2Les centres de revenus 20
3Les centres de profit 20
4Les centres dÕinvestissement 21
1Le mode de calcul du B/A 26
2Du B/A ou ROI ˆ la crŽation de la valeur et lÕEVA27
e 31VILE CONTRïLE DE GESTION
Section 1 Le prix de cession interne 35
Section 2 Les contraintes et le choix des prix de cession interne 371La logique dÕintŽgration 38
2La logique de marchŽ 38
3Du marchŽ ˆ la firme, de la firme au marchŽ retrouvŽ 39
Section 3 Les mŽthodes de valorisation 41
1La valorisation au cožt standard 41
2La valorisation au prix du marchŽ 46
3La gratuitŽ des Žchanges internes 48
4La valorisation comptable au cožt rŽel 49
5Les logiques Ç mŽlangŽes È 50
6Les contrepoids ˆ la logique de marchŽ 52
3CONTRïLE ET NOUVELLES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES :
ET PAR PROJETS
57Section 1 Pourquoi gŽrer des processus ? 58
Section 2 QuÕest-ce quÕun processus ? 59
1Processus et activitŽs 60
2Processus et projet 61
3Processus et processus 63
Section 3 Comment contr™ler un processus ? 641Un responsable 64
2Des objectifs 65
DEUXIéME PARTIE
Section 1 DŽfinitions 76
1Les objectifs 76
2Les variables dÕaction 77
3Les plans dÕaction 79
Section 2 Les Žtapes de la dŽmarche OVAR 82
1PrŽsentation de la dŽmarche 82
2Les grilles objectifs/variables dÕaction 83
3Analyse de la dŽlŽgation et embo"tement des grilles 85
Section 3 OVAR et la conception des tableaux de bord stratŽgiques 87 Section 1 Du plan stratŽgique au plan dÕaction ˆ court terme 91 Section 2 Le processus budgŽtaire et les budgets 94Section 3 Cas dÕapplication 101
1Cas du budget de la sociŽtŽ A 101
2Construction du budget prŽvisionnel de N+1107
Section 1 Le calcul des Žcarts 118
1Ë chaque type dÕŽcart, un type de cause 119
2La matrice mnŽmotechnique VMRP 120
3Exemple de tableau de calcul des Žcarts 123
4Cas dÕapplication 123
Section 2 Le contr™le budgŽtaire et au-delˆÉ1271Les Žcarts, le management par les chiffres et le reporting financier128
2Bonnes et mauvaises pratiques : les Žcueils du contr™le
budgŽtaire 1313Critiques du budget, beyond budgetinget perspectives 132
7LE SUIVI NON FINANCIER ET LE PILOTAGE
139Section 1 Les nouveaux outils du pilotage :
caractŽristiques et qualitŽs attendues 1401RŽpondre aux limites des outils financiers traditionnels 140
2Des outils anticipateurs 141
3Le pouvoir explicatif des nouveaux outils 141
4Des dŽmarches orientŽes vers lÕaction 143
Section 2 Les tableaux de bord 143
2Mise en forme des tableaux de bord et choix des indicateurs 147
©Dunod Ð La photocopie non autorisŽe est un dŽlit.Section 3 Le balanced scorecard158
1Le contenu et les indicateurs du balanced scorecard158
2La thŽorie sur le balanced scorecard162
3Comparaison avec les tableaux de bord 165
8ASPECTS ORGANISATIONNELS 169
Section 2 Le contr™le de gestion par les rŽsultats 173 Section 3 Vers dÕautres modes de contr™le 177TROISIéME PARTIE
LES Ç NOUVEAUX È ENJEUX DU CONTRïLE
9LE CONTRïLE DE GESTION DES SERVICES 183
Section 1 Les spŽcificitŽs du contr™le des activitŽs de service 1841Finalisation de lÕactivitŽ et dŽfinition du rŽsultat 184
2Coproduction du service 185
4Les services dÕinterface 187
Section 2 Le contr™le des activitŽs discrŽtionnaires 1871Un cadre gŽnŽral dÕŽvaluation 187
2Les mŽthodes dÕŽvaluation des performances des services 191
Section 3 Le contr™le des entreprises de service 1941Un schŽma gŽnŽral 195
2Les entreprises multisites : du contr™le de gestion
aux modes de contr™le 1963Le contr™le de la qualitŽ de service 197
3Les consŽquences organisationnelles de la rŽfŽrence ˆ un sys
209VIIILE CONTRïLE DE GESTION
5Un exemple privilŽgiŽ dans les rapports
211212
7Ë propos des relations Ç information Ð dŽcision È213
Section 2 Le contr™le de gestion, une pratique dÕÇ aide ˆ la dŽcisi on È 2151La Ç vision informationnelle du monde È 216
2Deux Ç univers È de dŽcision 218
3La Ç bo"te noire È du dŽcideur 221
4La rŽalitŽ, le possible et lÕimpossible 225
5Les dŽcisions Ç essentielles È de lÕentreprise 227
6Le contr™leur et le dŽcideur 230
DE LÕENTREPRISE
235Section 1 La ma"trise des risques236
1Fondement de la notion de risque 237
2SŽcuritŽ, fiabilitŽ, risque238
3La ma"trise des risques242
Section 2 ResponsabilitŽ sociale de lÕentreprise et contr™le246 248s de responsabilitŽ sociale 249
3Le stakeholderÕs report251
4Les critiques adressŽes ˆ la responsabilitŽ sociale de lÕent
reprise252QUATRIéME PARTIE
12 LES PROFILS ET LES RïLES DU CONTRïLEUR DE GESTION 259
Section 1 Les profils du contr™leur de gestion 2601Profils et offres dÕemploi 260
2Quelle formation pour les contr™leurs ? 266
3O va le mŽtier de contr™leur ? Des profils aux r™les du contr™leur de gestion
2671De la collecte des donnŽes ˆ lÕorganisation de lÕinformation
269©Dunod Ð La photocopie non autorisŽe est un dŽlit.
2De lÕadministration ˆ lÕanimation des procŽdures et des syst
dÕinformation 270Section 3 La relation avec les managers 272
1Quelle relation avec les managers : les assister/aider ˆ la dŽcisi
on, les conseiller, ou coproduire les rŽsultats ? 2722Les clients internes du contr™leur 274
Section 5 Une pratique contrastŽe 276
1Le secteur dÕactivitŽ de lÕentreprise 278
2La conception du mŽtier : comptable ou acteur du changement ? 278
3La taille de lÕorganisation 279
4La place du contr™leur de gestion dans la structure 281
13 LÕORGANISATION DU SERVICE CONTRïLE DE GESTION 285
Section 1 Ë quelle entitŽ rattacher le contr™le de gestion ? 2871Quelle entitŽ de rattachement ? 287
2Quel espace dÕaction rŽserver au contr™le de gestion ? 291
Section 2 LÕorganisation interne du service contr™le de gestion 2931Logique dÕorganisation dÕun service de contr™le de gestion 293
2Le contr™leur-manager294
3Les rŽseaux de contr™leurs de gestion295
Bibliographie297
Index303
XLE CONTRïLE DE GESTION
DES AUTEURS
HEC. Ses centres dÕintŽrt portent sur la diversitŽ des prat iques de gestion au regard des cultures nationales, le r™le du contr™le dans les proce ssus dÕapprentissa- ge, mais aussi lÕanalyse des cožts, les pratiques budgŽtaires, le management de la performance, le contr™le des activitŽs commerciales et marketing.On lui doit,
outre lÕavant-propos et lÕintroduction, la rŽdaction des chapit res 1, 4 et 8, dÕune large partie du chapitre 7, ainsi quÕun travail de mise ˆ jour des ch apitres 5 et 6.Yvon Pesqueux
Professeur au Cnam, Y. Pesqueux a pour centres dÕintŽrt le contr™le de gestion face aux enjeux des nouvelles technologies et les rapports entre Žthi que et manage- ment. Il a rŽdigŽ la version initiale des chapitres 5, 6 et 10 (s ection 1), ainsi que leVŽronique Malleret
sur le contr™le de gestion dans les services, lÕŽvaluation des performances des ser- entreprises chi- noises. Elle a rŽdigŽ et rŽvisŽ les chapitres 3 et 9.JŽr™me MŽric
Ma"tre de confŽrences ˆ lÕIAE de lÕUniversitŽ de Tours, J. MŽric sÕintŽresse notamment aux dynamiques de contr™le dans les organisations. Il a rŽdigŽ et rŽvisŽ le chapitre 2 et une large partie du chapitre 13. On lui doit aussi la mise ˆ jour de la partie 4 (chapitres 12 et 13) qui est le fruit dÕune rŽflexion a ntŽrieure commune avec E. Chiapello et H. Lšning. ©Dunod Ð La photocopie non autorisŽe est un dŽlit.éve Chiapello
Professeur ˆ HEC, E. Chiapello a pour centres dÕintŽrt la sociologie des organisa- tions et en particulier la sociologie de la comptabilitŽ. Elle travai lle aussi sur les cadres, les managers et la transformation du management dans la sociŽ tŽ capitalis- te. Elle a rŽdigŽ une partie du chapitre 8 dans le cadre de travau x antŽrieurs sur les tableaux de bord.Daniel Michel
Ancien Professeur ˆ HEC et co-rŽdacteur dÕun manuel de contr™ le de gestion qui constitue lÕune des rŽfŽrences antŽrieures du domaine, D. Michel sÕintŽresse au ment par projets. Il a participŽ ˆ la rŽvision du chapitre 3.AndrŽu SolŽ
entre dŽcision, rŽalitŽ, libertŽ et responsabilitŽ), Ž tudiant en particulier les dŽci- sions des dirigeants dÕentreprise. Ses travaux portent Žgalement s ur les rapports entre entreprise et sociŽtŽ ainsi que la question du bonheur consi dŽrŽe dans une prespective historique. Il a rŽdigŽ la section 2 du chapitre 10. La rŽdaction de cet ouvrage, comme celle des prŽcŽdentes Ždi tions, a largement bŽnŽficiŽ de lÕensemble des travaux antŽrieurs des membre s du DŽpartement ComptabilitŽ-Contr™le de gestion dÕHEC, quÕil sÕagisse de travaux de recherche ou ce titre MichelFiol, Hugues Jordan et Michel Lebas.
XIILE CONTRïLE DE GESTION
AVANT PROPOS
Cet ouvrage rŽsulte dÕune rŽflexion et dÕune pratique pŽd agogique de lÕensemble des professeurs y ayant participŽ. Tous ne sont plus, comme lors des prŽcŽdentes Žditions, au Groupe HEC, mais ils continuent ˆ partager une mm e Ç philosophie È du contr™le de gestion. Les cours de mesure et management de la perfo rmance regroupent ˆ HEC lÕensemble des thŽmatiques du contr™le de g estion. LÕouvrage menŽes par les membres de cette Žquipe.LÕouvrage est structurŽ en quatre parties.
pendamment dÕune structure organisationnelle, qui conditionne lÕŽvaluation prises ont connu une refonte de leurs structures, tant™t suite ˆ d es changements ns, croissance exter- ne), tant™t dans le but de se doter dÕune organisation plus efficace sur leurs mar- chŽs. La crŽation de valeur est devenue un impŽratif ˆ tous les niveaux de lÕorgani- sation. LÕouvrage part de ces constats. Le premier chapitre rappelle les thŽ ories dŽsormais classiques dÕattribution des responsabilitŽs, de dŽ lŽgation et de dŽcen- tralisation ; les diffŽrents types de centres de responsabilitŽs sont prŽsentŽs, ainsi que les principes relatifs ˆ la responsibility accounting. Il dessine aussi les res de responsabi- litŽ renouvelŽe et discute les bŽnŽfices de nouvelles approc hes centrŽes sur la crŽa- tion de valeur actionnariale, comme lÕEVA ( economic value added) en comparai- bŽnŽfice sur actifs ma"trisŽs tique spŽcifique posŽe par les situations dÕŽchange entre ce ntres de responsabilitŽ. La thŽorie des prix de cession interne, agrŽmentŽe de nombreux exemples, est ainsi prŽsentŽe. Elle est un premier pas vers la prise en compte d es interdŽpen- dances qui existent nŽcessairement entre entitŽs en principe auton omes dÕune ns le troi- dŽpendance, et fleurir les structures matricielles, doubles, voir triples ; celles-ci sont une recon- naissance de lÕimpŽratif pour lÕorganisation, ˆ des fins de performance commercia- ©Dunod Ð La photocopie non autorisŽe est un dŽlit.le, dÕune gestion des dimensions plus Ç transversales È qui Ç dŽlivrent È la valeur
pour le client : activitŽs, processus, projets en sont les ma"tres mots. tion profondes Žvolu- tions, sous lÕeffet conjuguŽ des possibilitŽs nouvelles offertes par les NTI (nou- velles technologies de lÕinformation, aux potentialitŽs dŽcuplŽ es) et surtout des besoins plus marquŽs de pilotage de la performance : lÕanticipation est devenue essentielle, tout comme la flexibilitŽ et la souplesse, et les outils du contr™le nÕont pas ŽchappŽ ˆ ces besoins accrus. Lebenchmarkinget la comparaison ˆ tous les niveaux, les rŽfŽrences non seulement internes mais externes, ont pŽnŽtrŽ les entre- e dessine la remise au gožt du jour et le renforcement du lien entre contr™le de gestion et stratŽgie (dans sa dimension externe et pas seulement organisationnelle). Les outils durants de la pensŽe stratŽgique, qui Žmerge et sÕŽlabore dans lÕaction. LÕusage des
outils, en dÕautres termes les pratiques de contr™le de gestion, s ont Žgalement essentielles ˆ cet endroit : cÕest un usage interactif (Simons, 1995), qui donne sa dimension stratŽgique et managŽriale ˆ lÕoutil. CÕest pou rquoi cette partie com- mence par un chapitre (4) consacrŽ ˆ la mŽthode OVAR (objectifs-variables dÕac- tion-responsabilitŽs), qui est une mŽthode de management, avant dÕtre Žventuelle-
ment un socle pour le dŽveloppement dÕoutils de contr™le de ges tion. Les chapitres 5 et 6 prŽsentent les outils plus classiques du contr™le de gestio n, ˆ savoir les budgets, les plans et le contr™le budgŽtaire ; ils abordent les limites et critiques rent des pistes de renou- vellement des pratiques. Le chapitre 7 porte sur les outils plus rŽce nts et davantage tournŽs vers le pilotage de la performance stratŽgique, ˆ savoi r les tableaux de bord stratŽgiques et les sur les pratiques associŽes ˆ lÕensemble des outils : il offre une rŽflexion, ainsi que dÕautres champs que ceux de la comptabilitŽ et de la finance ; les aspects humains notamment, et les effets comportementaux, paraissent primordiaux. une sŽrie de chapitres qui sont chacun le fruit dÕune rŽflexion et de recherches de la part des professeurs. Dans notre Žconomie devenue Ç Žconomie de la connais- sance et du capital humain È, un premier enjeu majeur est celui de mieux com- prendre les ressorts du contr™le de gestion et de lÕŽvaluation de la performance des activitŽs de service , quÕelles soient activitŽs de support en milieu industriel (ser-Ceci est lÕobjet du chapitre
9. Le chapitre 10 propose une rŽflexion double, dÕune part sur lÕ
impact des sys- le de gestion, et dÕautre part sur la nature de la relation fondamentale entre informa- gestion du risque en lien avec les problŽmatiques plus larges de la responsabilitŽ sociale de lÕentre- prise.XIVLE CONTRïLE DE GESTION
gestion et du mŽtier du contr™leurdans lÕentreprise. Les profils des contr™leurs ont-ils changŽ ? Quelles sont les qualitŽs du contr™leur de gestion du XXI e QuÕattend-on de lui dans lÕenvironnement actuel ? QuÕest-ce quÕune fonction dequotesdbs_dbs1.pdfusesText_1[PDF] les forces exercices corrigés
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