[PDF] MANAGEMENT DU CONTRAT DE GÉNÉ

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du d e génération au management intergénérationnel

DU CONTRAT D e

génération aU

MANAGEMENT

INTERGÉNÉRATIONNEL

" du contrat de génération au management intergénérationnel » abécédaire de la gestion des âges Les dés du vieillissement. Âge, emploi, retraite. Perspectives internationales, insee Première Bref Bref travail et emploi ibid.

Seniors tuteurs : comment faire mieux ?

Pénibilité au travail. une approche par les processus d"usure et les itinéraires professionnels minima l"Âge de l"emploi en âge de travailler. recherches sur les âges au travail

La Revue de l"Ires

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" les parties prenantes conviennent que les sociétés du groupe organiseront les équipes de travail en prenant soin d"associer les salariés expéri- mentés avec les jeunes embauchés. » " La complémentarité des connaissances et des expériences entre les générations favorise une meil- leure intégration professionnelle et permet de développer l"esprit d"équipe par un enrichissement mutuel. » " collectif (transmission à une équipe de travail) et/ ou individuel en face à face (dans le cadre d"une succession sur le poste). " les parcours professionnels, des formations, l"organisation apprenante, l"apprentissage en situation de travail, le mentorat... " faire mentorer les seniors par les juniors sur la base des nouvelles technologies, ce qui permet d"actualiser les connaissances des seniors par celles récemment acquises par les jeunes dans les cours théoriques. »

Vers l"entreprise tutrice

il s"agit de se saisir des situations de transmission. on s"intéressera alors aux échanges et au parcours du tuteur et du nouvel arrivant, au cadre dans lequel la transmission s"effectue (est-ce que l"organisation prévoit un cadre ou est-ce laissé à la seule initiative des personnes à l"expression des points de vue au sein des collectifs de travail. il s"agit de regarder et de comprendre ce qui se joue entre les personnes et de déconstruire ainsi les stéréotypes. Par exemple, celui qui consiste à penser que le tutorat comprend forcément un jeune et un senior en binôme. or, les âges des anciens et des nouveaux sont variables et

La revue des conditions de

travail Les oppositions et les contradictions d"intérêts entre les différentes géné- rations servent à se créer une petite notoriété médiatique et permettent de renouveler, à peu de frais, le discours sur les antagonismes sociaux (...) Pourtant, plutôt que de penser en termes de conits de générations, ne serait-il pas plus fécond de privilégier le développement du dialogue entre les générations le management des seniors ‡d r "o r mToOEhsmrrFmcrmsOEhsmr's""eHh‘Fcr le Problème des générations g m³ pour “faire génération", il faut qu"à un moment particulier de la vie de la génération, généralement dans ce moment de fragilité spéciHque marquant la transition de l"adolescence à la vie adulte (période que nous appellerons “socialisation transitionnelle"), des événements sociaux, politiques ou culturels particuliers provoquent des mouvements massifs susceptibles de marquer

profondément la génération, même auprès de ses membres qui auraient été les plus

éloignés de ces événements.

38
fracture génération du faste

ˆŸ®®génération de la crise

Revue internationale de gestion

‘Revue internationale de psychosociologieÁ´ŒŒˆ‡Ÿˆ‰¯¡“›³

Congrès de l"AGRH"

Revue de l"OFCE

‘“™³La France en mutation. 1980-2005“

Social pattern

of relations to work (SPreW) in

Les Jeunesses au travail: rapports intergénérationnels et dynamiques des groupes professionnels

Les Métamorphoses du monde. Sociologie de la mondia- lisation sine qua non in From experience to innovation

Sociologie du travail

L"innovation ordinaire

acquérir et transmettre des compétences (trans)formation intergénérations " comme sur un piano où l"on ne jouerait que sur les deux octaves centrales - la génération au pouvoir des 30 à 50 ans - les entreprises négligent trop souvent les octaves graves, les plus âgés, et aiguës, les plus jeunes " les leaders de demain sont ceux qui sauront grandir, s"élargir en tirant parti des compétences de chacune des générations présentes » " contribuer à construire des individus forts et inspirants qui por- teront le changement dans l"entreprise et feront évoluer les modes de management : nouvelles organisations en réseaux, nouveaux fonctionnements des équipes. » " introuvable objet de la transmission » " savoirs si incorporés qu"ils paraissent impossibles à isoler ; connaissances non codiées qui, pourtant, au cours de l"acte technique, semblent indissociables des savoirs formalisés ; valeurs sociales et normes culturelles inséparables des appar- tenances aux métiers et aux statuts professionnels 74
imbroglio critiques distribuées

Savoir faire et pouvoir transmettre

objectif compétence. Pour une nouvelle logique " une compétence est critique lorsqu"elle est mise en œuvre peu fréquemment par des

personnes autonomes, qu"elle est détenue par un petit nombre d"individus qui ont un âge moyen élevé et

ne disposent d"aucune procédure formelle à laquelle se référer ; la compétence critique se dénit donc

comme étant non située, individuelle, informelle et précaire. À l"inverse, une compétence distribuée est

actée fréquemment par des opérateurs autonomes qui sont sufsamment nombreux, ont un âge moyen peu

élevé et dont les éléments sont décrits dans le système de documentation de l"organisation

; la compétence distribuée se dénit comme étant située, formelle et pérenne

Le travail humain

77. ibid.

compétences clés

California Management review

revue française de gestion

La Conquête du futur

Journal of Management

objectif compétence. Pour une nouvelle logique in gestion des compétences. nouvelles relations, nouvelles dimensions in ne les enjeux de santé et de sécurité au travail dans la transmission des savoirs professionnels " La transmission ne se déroule pas seulement dans les interactions “dissymétriques" (jeune-âgé, novice-expert, nouveau- ancien) mais également dans des interactions symétriques (entre des personnes de même statut, de même âge), et “asymétriques" (entre des personnes aux fonctions rapport r-316 digital reverse mentoring " la simplicité du concept, sur le fait que ce programme répond à des besoins et des orientations stratégiques du groupe et qu"il y a une bonne combinaison entre les bénéces rationnels et émotionnels qu"en tirent les participants. » " il y a un vrai impact business, car ça engendre une meilleure collaboration entre les salariés, uidie l"information et produit un meilleur niveau de connexion avec notre écosystème a priori " forme organisationnelle de type bottom up fondée sur l"accomplissement en commun de tâches incertaines, non routinières distribution de véritables récits apprenants de nature à transmettre une expertise, mais aussi à valoriser en même temps l"expérience de l"ancien » Cf. acquérir et transmettre des compétences

Sociologie du travail

Sociologies pratiques

" traversée de calculs égoïstes, et les questions du travail sont trop souvent mouvantes pour que l"on puisse y construire des savoirs durables (...) [même si] cette tendance, qui met les individus en concurrence, préserve leur relation de coopération " bourses d"échanges de savoirs

L"innovation ordinaire

Le travail au singulier. Le lien social à l"épreuve de l"individualisation op. cit.

Sociologie et anthropologie

travail, entreprise et société

Les réseaux. dimensions stratégiques

et organisationnelles

La galaxie internet

Le Phénomène bureaucratique

Les Stratégies

d"entreprise face aux ressources humaines. L"après-taylorisme

Quels modèles d"organisation pour l"industrie européenne ? L"émergence de la rme coopératrice

la moitié ont moins de cinq ans d"ancienneté et il y en a autant qui sont mobiles, dans le sens où on n"est pas physiquement attaché à un bureau " Si je suis une formation de e-learning, je vais inscrire dans mon prol social le fait que j"ai suivi cette formation ; les personnes qui me suivent peuvent voir si ça correspond à leurs besoins, s"ils ont des appétences par rapport à mon prol et à mon domaine de compétences. " aujourd"hui, sur notre application mobile, on a la possibilité d"accéder à la compétence de 400 000 collaborateurs d"iBM ; parce qu"on a les compétences identiées à travers un système rH - que ces personnes ont volontairement souhaité exposer aux autres - et qu"on a aussi la possibilité d"identier, de retrouver les savoir-faire de chacun à travers le réseau social. on a un moteur de recherche qui va agréger toutes ces données, toutes les informations additionnelles issues du système rH. et j"ai la possibilité en un instant d"identier au niveau mondial la personne qui est susceptible de répondre à un problème que je suis en train de traiter. et on pourra ensuite interagir directement sur le réseau social. » " la problématique est de donner aux collaborateurs un moyen d"accéder à l"information et le réseau social nous donne une capacité de diffu- sion de l"information de façon transverse extrêmement importante qui contribue aussi aux transferts intergénérationnels »

HommesFemmes

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