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Revue africaine de management - African management review

ISSN : 2509-0097

VOL.6 (3) 2021 (PP.59-85)

http://revues.imist.ma/?journal=RAM DOI: https://doi.org/ 10.48424/IMIST.PRSM/ram-v6i3. 25815 La compétence managériale est-elle source de performance dans les IMF au

Cameroun ?

Laguarta Carine KOUNTELEJOUO TINDANG, Alain Gilles FOKA TAGNE, Prince

HIKOUATCHA, Francine Claude MATSAFACK NINTEWOUE

FSEG, Université de Dschang, Dschang, Cameroun,

Résumé

organisationnelle dans les Institutions de Microfinance (IMF) au Cameroun. Les données sont recueillies par un

par la régression linéaire multiple par la méthode des Moindres Carrés Ordinaires (MCO), deux principaux

résultats se dégagent. Premièrement, la conscience professionnelle et

significativement la performance organisationnelle dans toutes ses dimensions. Deuxièmement, la dimension

liée à sa flexibilité et à la stratégie adoptée pour satisfaire la clientèle. Mots clés : Compétence managériale, Microfinance, Performance organisationnelle.

Abstract

This article aims at analyzing the effects of managerial competence on organizational performance in

Microfinance Institutions (MFIs) in Cameroon. The data is collected through a questionnaire from a sample of

51 MFIs. From the Principal Component Analysis, followed by multiple linear regression using the Ordinary

Least Squares (OLS) method, two main results emerged. Firstly, managerial conscientiousness and efficiency

significantly improve organizational performance in all its dimensions. Second, the economic dimension of this

organizational performance is on the one hand significantly improved by the manager's capacity for innovation

and adaptation to the environment, and on the other hand is also significantly and negatively related to his

flexibility and the strategy adopted to satisfy customers. Keys words: Managerial competence; Microfinance; Organizational performance L.C.KOUNTELEJOUO TINDANG et all -REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (3) 2021 (PP.59-85) 60

1. Introduction

" Le Cameroun émergent est essentiellement marqué par un système financier très dynamique

et

préférentiellement vers des secteurs à forte rentabilité » vision Cameroun 2035. P.20. Cet

extrait du document de vision stratégique du Cameroun présente la place importante accordée

aux établissements financiers en général et à la microfinance en particulier, dans ses objectifs

de Microfinance (IMF) nait au Cameroun sous sa forme traditionnelle (tontine) avec la création de la première coopérative dénommée " Credit Unions début des années 1990 que les IMF se sont diversifiées suite à la promulgation de la loi

N°90/053 du 19 décembre 1990 sur la libe

Aujourd'hui, la réglementation et le cadre institutionnel des IMF au Cameroun sont

officiellement définis et connus. A cet effet, plus de 80 % des IMF au Cameroun sont déclarés

sous le régime d'association ou de coopératives d'épargne et de crédit (Creusot, 2006). Pierret et Doligez (2005) notent toutefois que, seulement 10% des Institutions de

Microfinances présentent une viabilité forte au Cameroun. En effet, la multiplication des

informations sur les crises et faillites de ces établissements suscite des inquiétudes de la part

des clients, des bailleurs de fonds et des autorités de surveillance du secteur. Les cas de faillite

recensés au Cameroun concerne notamment COFINEST (Compagnie Financière de ; la FIFFA (First Investment for Financial Assistance) dont la clôture a eu lieu en août 2012 ; CAPCOL (Caisse Populaire

Coopérative du Littoral) qui a fermé ses portes le 23 octobre 2012 et les cas les plus récents

Finance et City Trust Credit Fund en Octobre 2018 selon Investir au Cameroun (2018). accorde un rôle moteur aux facteurs environnementaux dans la performance des entreprises régulation des autorités publiques favorise les mauvaises pratiques de gouvernance dans les

travail, qui privilégie les forces de gestion interne. Selon les tenants de cette approche

(Penrose, 1959 ; Wernerfelt, 1984 déterminant mais pas suffi Les IMF essayent constamment de développer des approches nouvelles et flexibles de répondre efficacement aux besoins des clients. En effet, la performance des microfinances

reflète leur niveau de compétence et leur procure un avantage concurrentiel. Par ailleurs, elle

Orientées

dans ce ces sens, de nombreuses études (Djaowe, 2013 ; Djoutsa et al., 2014) ont le plus L.C.KOUNTELEJOUO TINDANG et all -REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (3) 2021 (PP.59-85) 61
et le Secteur Informel (EESI) (2010) montrent également que la productivité globale des facteurs de production est

de 10, 5% avec une contribution à part égale du travail et du capital. Selon cette enquête, cette

faible contribution du travail est liée à l effet, certains auteurs (Day, 1994; Doole et al., 2006 ; Nguyen, 2008 ; Rauch et al., 2009) performance de ces structures ; ce qui constitue la contribution fondamentale de cet article.

Cette étude essaie ainsi de spécifier la relation entre la compétence managériale et la

performance des IMF au Cameroun. En se basant sur la théorie des ressources et des compétences, Nguyen (2008) montre que les

compétences fonctionnelles ont une influence significative et positive sur la performance

plus spécifique montre que les compétences managériales entretiennent une relation positive avec la performance organisationnelle. Dans le contexte spécifique du Cameroun, Okah- Efogo et Okah-Atenga (2003) ont mené leur étude sur les IMF du Cameroun et attribuent la juridico-réglementai sont dues à la mal gouvernance, au manque de professionnalisme et à la concentration des pouvoirs. Cependant, on peut constater à travers une lecture diachronique des travaux ci- de

compétences managériales et la performance des IMF au Cameroun. Cette étude est différente

par rapport à la littérature existante en ce sens où elle met en exergue cet dirigeants des IMF les outils supplémentaires de prise de décision pour assurer la performance de ces dernières. En plus de cette introduction, cet article est organisé autour de trois sections. La première

section décrit le cadre théorique et les hypothèses de recherche. La deuxième présente la

démarche méthodologique adoptée. Enfin, la troisième section porte sur la présentation et la

discussion des résultats. Nous terminerons par une conclusion.

2. Revue de la littérature

Il est question dans cette section de clarifier les concepts performance et de compétence

managériale, ensuite de présenter la théorie des ressources et compétence, et enfin faire un

résumé des travaux empiriques sur la relation entre compétence managériale et performance

organisationnelle.

2.1. Performance : une variable multi dimensionnelle

La performance au sens de Hammami (2017), " est une notion polysémique, complexe et

difficile à définir ». Elle peut se définir comme le degré de réalisation du but recherché

: l L.C.KOUNTELEJOUO TINDANG et all -REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (3) 2021 (PP.59-85) 62

économique (compétitive), financière (rentabilité), juridique (solvabilité), organisationnelle

(efficience). Sous sa dimension organisati facteurs de mesur et exhaustives

En effet, de par le rôle joué par les IMF dans le développement économique de plusieurs pays,

la performance des IMF intéresse la plupart des pays en développement (Olutunla et consensus autour des mesures appropriées de la performance des IMF par conséquent, les

recherches antérieures ont pour la plus part porté sur des variables pour lesquelles

comptable et, par conséquent, supérieure aux indicateurs de performance financière. Dans ce

sens, le montant du bénéfice brut (avant impôt) et l'augmentation des chiffres des ventes et de

l'emploi de l'entreprise (Madhoushi et al., 2011) sont des indicateurs objectifs susceptibles s de la présente étude.

2.2. Le concept compétence managériale

Harme ressources productrices par rapport à ses concurrents.

les problèmes qui surviennent dans son lieu de travail. Elles représentent entre autre, la

(2008) postulent pour le fait que, les compétences managériales sont un ensemble de savoirs

un environnement compétitif. Elles décrivent les qualifications et attitudes des managers

managériales aident les organisations à être plus uniques et à appliquer une approche

organisationnelle ainsi que dans la gestion des carrières des différents secteurs pour une

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meilleure coordination et intégration (Davird MacClland, 1980). Le tableau 1 présente les principales compétences managériales mobilisées dans les travaux antérieurs. Tableau 1 : Catégories de compétences managériales

Groupe de compétences

managériales Compétences managériales

Compétences

professionnelles Vision stratégique, leadership, négociation, prise de risque, communication écrite, créativité, perspective globale, planning, évaluation des risques, résolution des conflits, conscience professionnelle, connaissance moderne, travail

Compétences sociales

Flexibilité, responsabilité, équité, orientation client, qualification, relation effective, conscience culturelle, compassion, fixation des objectifs, changement du management Compétences personnelles Objectif personnel, accomplissement, gestion de stresse, auto développement Source : Bakanauskiene et Martinkiene (2011) modifié Selon Bakanauskiene et Martinkiene (2011), il existe un effet significatif des compétences managér

managériales sont par conséquent appréhendées à travers les compétences professionnelles.

2.3. Compétence managériale et performance organisationnelle : une explication par la

théorie des ressources et compétences

fournir de meilleures compétences dans les différentes taches. Dans ce sens, à partir de ses

compétences, une entreprise peut transformer à son avantage les caractéristiques de

Draganidis et Gregoris (2006) définissent les compétences comme un ensemble de un potentiel de performance dans les taches. Pour des besoins courants et émergents des

organisations (Meyer et Semark, 1996), les compétences managériales ont été développées.

Elles participent

(2014) note que " rentabilité mais aussi de croissance En effet, toute entreprise a besoin des dirigeants efficaces pour survivre à la concurrence rude e L.C.KOUNTELEJOUO TINDANG et all -REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (3) 2021 (PP.59-85) 64

2.4. Impact de la compétence managériale sur la performance organisationnelle :

synthèse des travaux empiriques

question de faire un état de lieu sur le lien existant dans la littérature entre ces deux

composantes de la compétence managériale et la performance organisationnelle. rs et performance organisationnelle permet la définition, la modification et la création des nouveaux produits et services, avec performance o variables. (Leroy et al., oue un rôle positif

sur la performance (Han et al., 1998). Cet effet positif a récemment été mis en évidence dans

les travaux de Hamel (2007). Ce dernier soutient que " à un grand avantage et engendre une révolution da avantage concurrentiel secondaire ».

stratégie procure de bons résultats. Dans une étude menée auprès des charges industrielles des

industries agro-alimentaires du Vietnam, Duonng et Paché (2015) soutiennent que la capacité e des entreprises. Il est bon de H1 organisationnelle dans les IMF

2.4.2. Capacité des managers à satisfaire les clients et performance organisationnelle

gériale, la satisfaction des clients a également une place non

performance économique actuelle et future de son activité, la satisfaction des clients est

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également un moyen, un facteur, une information utile pour les décideurs, les actionnaires et ; Kaplan, 1998). Kaplan et Norton (1998) identifient quatre facteurs déterminants de la performance parmi

lesquelles, la satisfaction des clients. Cette dernière serait fonction de plusieurs facteurs : la

capacité à comprendre les besoins et les attentes des clients, de fournir des efforts

supplémentaires, de fournir des services extraordinaires pour répondre à leurs attentes, de créer un lien solide entre l'organisation et les clients et de répondre aux besoins actuels et

futurs des clients (Kotler, 2003). Les entreprises de service pour la plus part se veulent

désormais orienter vers le client. En effet, elles ont compris que leur tâche ne consiste pas

seulement à gérer les produits, mais des relations. Au-delà de la vente de leur service, elles

entretiennent et fidélisent leurs clientèles en leur offrant des services performants et de bonne

qualité. La satisfaction client qui en découle est un facteur clé de performance des entreprises

H2 ignificativement la

performance organisationnelle dans les IMF.

3. Démarche méthodologique

troisième sur les méthodes de traitements utilisés.

3.1 Echantillon et méthode de collecte des données

sur les IMF exerçant leur activité au Cameroun. On a recensé à Yaoundé, Douala et Bafoussam pour la simple raison que, non seulement parce que ces villes sont les plus importantes, mais également dans la mesure où elles regroupent la plupart des IMF. En ce qui concerne la collecte des informations, un questionnaire a été administré en rs du mois de Juin 2018. Sur les 80 IMF sélectionnées, 51 ont effectivement répondu.

Cette étude vise à établir le lien entre compétences managériales et performance

organisationnelle. managériales et performance organisationnelle. Pour la modélisation de cette relation, on -déductive pour la simple raison que celle-ci consiste Ainsi, ce modèle théorique ce présente comme suit : L.C.KOUNTELEJOUO TINDANG et all -REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (3) 2021 (PP.59-85) 66
Avec PERF_ORG qui désigne la performance organisationnelle et constitue la variable àquotesdbs_dbs31.pdfusesText_37

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