[PDF] LA PERFORMANCE MANAGERIALE DU CADRE DIRIGEANT

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LA PERFORMANCE MANAGERIALE DU CADRE DIRIGEANT

MAROCAIN: A LA RECHERCHE DU SENS ET LA DETERMINATION DES FACTEURS QUI IMPACTENT SA PERFORMANCE EN ENTRPRISE Par

Karim GASSEMI

Hanane ELLIOUA

Résumé

influencent la performance de ces dirigeants en entreprise. Au total, cent soixante sept cadres

typologies de cadres dirigeants marocains ont été identifies: Le dirigeant experimenté ± Le dirigeant

novateur ± Le dirigeant entrepreneur et finalement le dirigeant nouvelle génération. La performance

du cadre dirigeant marocain en entreprise est essentiellement influencée par les facteurs suivants:

MOTS CLES: Dirigeat marocain, Dirigeant performant, Performance managériale,

Typologie dirigeant marocain

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Introduction

Les chercheurs en économie, en management des organisations et dans les différentes

entreprises (Otley,1999). Cette performance telle que définie par plusieurs auteurs est

considérée comme un facteur de pérennité, de croissance et de survie pour chaque entreprise

cause la pertinence des mesures financières comme étant seules représentatives de la

la performance non financière ou le rôle du cadre dirigeant est prépondérant. (Morin, Guindon

et Bouliane, 1996 ; Dess et Robinson 2000). Le rapport du dirigeant marocain avec le concept de la performance managériale e cele

la mise en place de la politique de régionalisation avancée considée comme stratégique pour

le développmment économique et social du pays. Le role des cadres drigeants est centrale pour réussir ce projet.

une entreprise se situe entre les efforts entrepris pour faire évoluer les mentalités, les Hommes

et les structures, et leur traduction en des progrès économiques et sociaux durables. Cette

appréhension de la problématique évoquée devra aboutir, selon la conception de notre étude

à répondre aux questions suivantes :

- Peut ± on regrouper les cadres dirigeants marocains en des calsses et typologies homogènes ? - Quelle définition donne le cadre dirigeant marocain à sa performance managériale ?

Quel sens donne-t-il à cette dernière ?

- Quels sont les facteurs qui, selon lui, agissent sur sa performance dans son entreprise http://revues.imist.ma/?journal=RMGE

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I Synthèse de la revue de littérature

Pour aborder les différents travaux se rapportant à notre étude, nous partons du constat suivant : " Un dirigeant dans une organisation, à travers ses caractéristiques personnelles, sa externes et internes liés à son organisation, agit quotidiennement dans un environnement difficile. Il est confronté à une multitude de situations de diverses natures. A travers ses agit et prend des décisions qui impacteront sa performance managériale et la

Le concept de la performance managériale a été le champ privilégié des économistes et

caractéristiques des dirigeants et la performance managériale constituent un support à la fois

approche psychosociologique, Mahoney et al.(1963) proposent un modèle de performance où facteur important pour la performance. En 1996, Fitzgerald et Moon définissent la performance en entreprise comme suit : " "3HUIRUPMQŃH LV M PXOPLGLPHQVLRQMO ŃRQVPUXŃP the measurement of wich varies, depending on M YMULHP\ RI IMŃPRUV POMP ŃRPSULVH LP" ». dirigeant à travers sa performance managériale sur la performance de son entreprise performance de son entreprise Ce courant de recherche est initié par des chercheurs qui ont pris en considération un

nombre de variables important lié à la fois à la personnalité, au comportement et aux

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évaluée par les choix et actions stratégiques du comité de direction (Hambrick et Masson

managériale en la liant à plusieurs facteurs. Hart et Quinn (1993) identifient quatre profils de

managers dirigeants dans une organsation : le dirigeant visionnaire, le dirigeant analyste, le dirigeant maître des tâches et le dirigeant motivateur. Chaque profil de dirigeant opère (1993) ont utilisé trois types de mesure de la performance : La performance financière, la performance sociale et finalement la performance économique. Le tableau suivant explique les indicateurs utilisés comme mesure de chaque type de performance identifié. Tableau 1 : Les différents indicateurs de mesure de la performance utilisés par Hart et

Quinn (1993).

Performance financière Performance sociale Performance économique x Flux de liquidité x Cash-flow à court terme x Retour sur investissement x Climat social de x Satisfaction des clients et des employés x Indice de qualité interne et externe x Part du marché x Variation du Chiffre x Budget global en innovation et créativité

Les travaux de Hart et Quinn (1993) ont été confirmés dans une autre étude réalisée par

caractéristiques comportementales du dirigeant pour expliquer la variation de sa performance

managériale. La caractéristique la plus importante et qui a retenu notre attention est le

questionnaire MLQ-form 5X2 Bass et Avolio(1997). La validité scientifique de ce

1995 ; Yulk, 1998). Le modèle de recherche propre à cette étude est détaillé dans le schéma

suivant :

2 Instrument de mesure développé par Bass et Avolio en 1991. Ce questionnaire mesure le leadership

transformationnel à travers 37 items de mesure répartis sur quatre facteurs différents. http://revues.imist.ma/?journal=RMGE

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managériale (adapté de sosick et al, 2002). Variable Objet de mesure de la variable Moyenne Ecart ± type

Discrepancy3

Match to position

Mesure la divergence perçue du

rôle accompli par un dirigeant en fonction des responsabilités de son poste4 2.16 0.54 organization sosick et al (2002). http://revues.imist.ma/?journal=RMGE

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Variable Objet de mesure de la variable Moyenne Ecart ± type

Self monitoring

Mesure le degré de contrôle et

dirigeant dans des situations diverses par rapport à son groupe de travail5

1.42 0.56

Active leadership Utilise le MLQ5X pour mesurer

le comportement de chaque cadre dirigeant

0.86 0.52

Passive leadership 1.45 0.59

Managerial appraisal

Intègre les critères de Yulk6

(1990) pour apprécier la La théorie du grand Homme présente un double intérêt pour la présente étude.

les différents auteurs de ce courant de recherche utilisent des méthodes statistiques avancées

La typologie du dirigeant présentée dans ce qui suit est celle de Miles et Snow (1978). Selon Zahra et Pearce (1990), cette typologie est citée plus de 450 fois depuis sa parution (Social sciences citation Index, 1989 ± 1997). Plusieurs études portant sur le cadre dirigeant à partir des facteurs environnementaux, que le dirigeant adopte un comportement précis, qui impacte sa performance en entreprise. Miles et Snow (1984) écrivent: ©"Successful organizations achieve strategic fit with their market environment and support their strategies with appropriately designed structures and management process. Less successful organizations typically exhibit poor fit externally and/or internally"ª. Ramaswany et al

5 Utilisation des questions fermées (vrai, faux). ([HPSOH µ In a group of people, I am rarely the center of

6 Les critères de mesure de la performance managériale utilisés sont: 1- la pertinence de la prise de décision, 2 ±

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(1991) ont utilisé cette typologie pour aligner les caractéristiques du dirigeant et son

orientation stratégique. Le schéma suivant présente le modèle de recherche de cette étude.

Schéma 2: Etablissement du lien entre caractéristiques du dirigeant, son orientation stratégique et sa performance organisationnelle ( Ramaswany et al, 1991) caractéristiques professionnelles et personnelles de chaque profil de dirigeant. Tableau 3 : profils des cadres dirigeants identifiés par Ramswany (1999).

Profil du dirigeant Caractéristiques

personnelles du dirigeant

Caractéristiques professionnelles du

dirigeant.

Prospecteur

-Niveau de formation universitaire (ingénierie, marketing ou la recherche et le développement) -Son âge se situe généralement entre 28 et 35 ans -Expérience professionnelle pertinente dans le domaine commercial changement -Grande flexibilité pour saisir des opportunités - Direction des groupes industriels.

Défenseur

- Son age se situe entre 45 et

58 ans

- Ne dispose pas en général supérieure. Son apprentissage les domaines financiers et comptables -Possède une expérience pertinente dans le métier de la finance et de la comptabilité - Il est généralement recruté au sein de -Grand intérêt porté à la rentabilité et la productivité des activités gérées - Ses caractéristiques personnelles sont similaires au profil défenseur Recherche un équilibre optimum entre activités. -Recherche un meilleur rapport coût/bénéfice. -Recherche perpétuelle de nouveaux marchés

Réactif

- Il est le plus âgé comparativement aux différents profils -Présente une faible capacité de maintien de marché ou activités. -Ne développe pas de stratégies qui lui permettent de répondre aux problèmes récurrents de son organisation http://revues.imist.ma/?journal=RMGE

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Trois motivations ont guidé notre choix du cadre général développé par willcocks typologies et catégories du dirigeant. Deuxièmement, il présente une liste de facteurs pour

sont présents au niveau de la revue de littérature et sont testés dans des études antérieures. Et

finalement, la validité scientifique des concepts qui le compose.

Caractéristiques personnelles

- Age - Sexe - Formation Académique - Appartenance Sociale - Type de personnalité - valeurs

Caractéristiques professionnelles

- Rôles et activités en entreprise - Ancienneté (poste, entreprise, - Historique professionnel (différentes fonctions exercées)

Caractéristiques

Comportementales

- Style de gestion et management des équipes - Compétences

Caractéristiques

Environnementales

- Caractéristiques spécifiques à - Caractéristiques spécifiques du - Appartenance à des réseaux relationnels

Performance managériale

du cadre dirigeant http://revues.imist.ma/?journal=RMGE

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est de nature hypothético-déductive. Nous pouvons déjà affirmer que notre volonté est

dernière met en évidence deux démarches pour pouvoir répondre aux questions de recherche.

contenu de nature explicative (Thietart et al, 1989). Le modèle opérationnel de recherhe comporte trois classes de variabes idépendantes et une variable dépendante.

Caractéristiques professionnelles du

cadre dirigeant marocain. - Niveau hiérarchique du poste. - Les rôles. - Les activités . - Style de management. - Ancienneté dans le poste. - Ancienneté dans le secteur - Degré de représentation externe de - Durée hebdomadaire du travail. - Degré de programmation de - Historique professionnel.

Hypothèses

1.a,1.b, 1.c, 1.d, 1.e

cadre dirigeant marocain. - Type entreprise.

Performance

du cadre dirigeant marocain.

Hypothèses

2.a,2.b, 2.c

Perception de la

performance managériale

Peformance de

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Le tableau suivant présente une synthèse des hypothèses et les mesures de différentes Variable indépendante Hypothèse Mesure utilisée

Caratéristiqes professionnelles du

cadre drigeant marocain 1.a

La nature du rôle joué par

le cadre dirigeant marocain impacte la performance de son entreprise.

Généralement, les différents auteurs

mesurent cette variable par deux occupée et le positionnement utilisons ces deux mesures pour par le cadre dirigeant marocain au sein 1.b

La nature des activités du

cadre dirgeant marocain impacte la performance de son entreprise.

Mintzberg (1976) - yulk et al (1990) -

houghton(1991). 1.c

Le style de management du

cadre dirigeant marocain impacte sa performance en entreprise

Golman(2000)

1.d du cadre dirigeant marocain impacte la performance de son entreprise.

La mesure de cette variable se fait

conventionnelle en comparant et analysant à travers des dates, du cadre dirigeant dans son poste dans son entreprise. 1.e dirigeant marocain impacte la performance de son entreprise.

La mesure de cette variable se fait

conventionnelle en comparant et analysant à travers des dates, du cadre dirigeant dans son seteur

Caractéristiques structurelles de

marocain 2.a dirigeant marocain impacte la performance de son entreprise mode de gouvernance. En concordance avec le ministère du commerce et de multinationale, 4- Entreprise étrangère.

étude est prise au sens large en intégrant

même le personnel saisonnier ou à durée déterminée. 2.b cadre dirigeant marocain impacte la performance de son entreprise. 2.c

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